6시그마란 불량품을 통계적인 방식으로 분석하고 그 이유를 없애서 6시그마에 해당하는 수준의 제품을 확보할수 있도록 하는 전사적인 활동을 의미한다. 6시그마의 수준이라고 하는 것은 제품 100만개를 생산하다고 했을 때 불량품이 3,4개 발생하는 수준을 말한다. 이러한 6시그마 방식은 80년 후반 미국으로부터 시작되어서 최근에는 국내에도 매우 빠르게 확산되고 있다. 1980년 중반 모토로라에서 6시그마를 도입하였고 GE가 1990년대 중반 도입해서 성과를 많이 본 것이 다른 기업들에게 자극이 되었다.

현재 미국의 20%정도가 6시그마를 도입했다고 한다. 국내에는 삼성, LG등의 주요 대기업들이 도입한 상태이고 전담팀을 꾸려서 본격적인 적용에 들어가 있다. 여기에서는 국내의 한 기업을 선정해서 6시그마를 통해 품질이 어떻게 관리되고 있는지 알아보고 장단점에 대해 살펴보려고 한다. 6시그마 전략이 미치는 영향과 적용사례를 알아보고 결론에서 6시그마를 통한 생산관리 향상방안을 모색해보고자 한다. 삼성 SDI에서는 6시그마 전략을 1996년에 생산부분에 적용하였고 1998년에는 사무부분에도 적용하게 되었다.

디스플레이 사업이 수익성이 악화되자 경쟁력을 높이기 위해서 6시그마 전략을 적용하게 되었다. 1996년 제품과 서비스의 질을 향상시키고 균형있게 만들기 위해서 도입하였던 기존의 품질생산방식을 포기하고 6시그마 기법으로 전환하기에 이른 것이다. 1997년에는 점차적으로 6시그마 관련 교육을 시행하였고 블랙벨트(종업원의 5%)와 그린벨트(종업원의 50%)라는 개념을 통해서 관련 인재들을 육성하고 있다.

삼성 SDI에서 시작한 6시그마는 3가지 형태로 나누어서 진행되어 졌다. SQM을 활용해서 제조부분 내실화를 다졌고 품질자격제도로 임원부터 전직원에게 시행하였다.

또 사무 전체적인 부분을 포함해서 고객만족을 위하여 프로젝트를 해결하였다. 자세히 살펴보면 다음과 같다.

우선 SQM을 통해서 세부적으로 실천하려고 했던 사항은 다음과 같다. 첫째, 신규사업장에 SQM기법을 적용하였다. 안정화 절차를 수행해던 것이다. 전자총, 평판, 천안에 SQM을 시작하였다. 둘째, SQM을 잘 적용하기 위한 전략을 세웠다. SQM 방식을 이미 적용하였던 사업장들은 안정화 과정을 지나서 지속적으로 개선하는 단계에 있었다. 성과를 만들어내기 위한 추진 사항들은 다음과 같다. 라인별로 SQM의 진행상황을 살피는 것이다. 중요한 추진 요소들은 체크리스트를 만들어서 진행상황을 체크하였다.

예를 들면 표준정비/audit, MAS(게이지 R&R, P/T ration), Cp/Cpk(SPC)활동 등이 체크리스트에 해당된다. 라인별로 평가항목이 정해지면 그것을 토대로 개선항목들을 정한다. 진척도를 요약해서 홍보하고, 개선이 필요한 부진했던 분야는 개선 필요성을 일깨우는 과정이다.

라인별 개선대상 항목을 상대로 지도계획을 만드는 것이다. 세부계획을 추진한다든지 부진항목을 찾고 해결방법을 토의하고 협력해본다든지 하는 일이다.

마지막으로 지원하고 지도한 후에 효과를 파악하고 진척도를 확인하는 일을 한다. 이를 위해 PDCA사이클을 주기적으로 실시한다.