일반적인 국내 기업 조직은 조직의 좋은 성과를 위해 보통 능력고과, 태도고과와 업적고과를 시행하고 있고, 사무 관리직을 주요 대상으로 하고 있다. 생산 기능직의 경우 평가를 실시하지 않는 경우가 대다수이다. 실시하는 기업도 승진과 승격에 필요한 자료로 이용하는 정도가 전부일 정도로 이용도가 낮은 편이다.

우리 기업들이 조직의 성과를 위해 시행하고 있는 인사평가제도의 실제는 생각과 다른 면이 많다. 먼저 승진과 승격에 쓸 목적으로 해온 인사평가 제도를 차등적인 상여금이나 연봉을 조정하는 기준으로 이용하면서 평가의 신뢰성과 객관성에 관한 불만 표출에 곤란한 상황이 되고 있다.

많은 회사들이 인사평가제도의 신뢰성, 타당성을 직원들에게 설득시키지 못한 채 성과주의 인사를 하면서 불만을 오히려 증가시키는 부담을 가지고 있다. 또한 평가 결과의 공개가 불가해 졌으며, 평가의 신뢰성을 보장하기 위하여 다양한 평가자 근원을 이용하고 있다.

국내 기업 조직의 평가 방법으로는 상사 평가자가 부하의 피평가자를 탐색하면서 평가하는 평정척도법이 가장 많이 이용되고 있지만, 공정성을 개선할 목표로 다방면의 방법들이 탐구되고 있다. 이에 대해 경제학개론 관련하여 내가 경험한 기업 조직의 특성을 고전적 접근법과 행동적 접근법에 나오는 관련 이론들을 활용하여 설명해보도록 한다.

그 기업 조직의 문제는 무엇이었으며, 왜 그러한 문제가 발생했는지 근본원인을 분석해보고 만일 본인이 조직의 대표라면, 문제점을 개선하기 위해서 어떠한 의사결정 유형을 선택할 것이며, 조직을 발전시킬 전략 등 어떠한 대안을 선택, 실행할 것인지 생각해보도록 한다. 고전적 접근법은 그 조직의 목적이 합리적인 방식에 의해 과업으로 분업의 원리에 따라 세분화 및 전문화될 수 있으며 조직의 총체적인 목적달성을 위해 재결합, 통합, 조정될 수 있다고 본다. 이러한 접근법은 근대를 움직인 기본적인 경제 사상 체계로서 경제 사회 제반에 영향을 미쳤다.

행동적 접근법은 인간의 행동에 바탕을 둔 조직 접근법이며 기업 조직의 성과는 조직 내의 구성원들이 과업과 행동이 중요한 접근 근거가 되므로 과업행동의 근거만 명확히 밝힐 수 있다면 작업적 행동을 끌어낼 수 있으며 기업이 행동 목표를 달성할 수 있게 되는 것이다. 본인이 경험한 기업 조직은 직원들에 대한 갖은 횡포와 편집증적인 경영 스타일을 보여 비상식적인 사업 경영으로 기업을 최악의 상황으로 가게 했다. 그리고 본인이 경험한 기업 조직은 자신이 직접 뽑은 사람들을 신뢰하려 들지 않아 능력 있는 직원들은 자립해 다른 경쟁사를 설립하게 하였다.

이를 해결하기 위한 리더십은 기업을 경영하는 전반적인 외부환경 변화에 관한 정보를 전달하면서 개인과 조직의 발전을 위해 아이디어나 방법을 만들어 변화를 촉진한다. 기업 조직에서의 효율적인 리더십과 조직 심리학을 적용한다면 구성원들의 목표달성에 공을 낼 수 있도록 사기를 진작시킴으로서 개인적인 관심과 이해보다 직무만족과 조직적인 몰입에 더 많이 기여할 수 있다.

효율적인 리더십은 구성원들이 개인적인 역량을 배양하도록 하는 역할이다. 교육훈련과 워크숍, 코칭과 멘토링, 그리고 상담과 같은 요소들이 중요하게 생각되므로 인재를 육성하는 것이 더욱 중요하다.

만일 본인이 조직의 대표라면 문제점을 개선하기 위해서 먼저 리더십을 통해 조직을 발전시킬 전략을 선택, 실행할 것이다. 리더십은 오늘날에 와서는 경영 그 자체와 동일시 할 만큼 조직적인 행동에 있어 매우 중요한 위치를 점하고 있다. 우리는 흔히 한 조직의 성패를 효율적인 리더십의 발휘여부와 관련지어 생각하기도 한다. 더욱이 경영에 대한 제반사고가 인간을 중심으로 전개되고 있고, 경영활동이 이와 같은 인간을 통하여 목표를 만들어내는 과정으로 이해되는 현대적인 경영의 조직 측면에서 리더십의 중요성은 크게 중요시되고 있다.

목표의 달성이 조직구성원의 활동을 통하여 달성된다는 사실은, 조직의 리더나 경영자로 하여금 조직 내 구성원의 노력을 통합하고 정하도록 하는 리더십의 필요성을 더욱 느끼도록 하고 있기 때문이다. 조직의 리더들은 조직의 구성원에게 영향력을 만들어내어 그들이 조직목표달성에 공을 낼 수 있도록 사기를 진작하고, 그들의 잠재적인 능력을 활성화시킬 수 있는 리더십의 기술을 개발해야 하는 것이다. 현대의 급격하게 변화하는 경제 환경 속에서 살기 위해서는 조직 내 구성원들이 자기 스스로에게 영향을 끼쳐 창의적이고 열성적으로 직무를 행하는 조직적인 문화의 발생이 요청된다.

조직 내 구성원에 대한 효율적인 통제는 구성원이 스스로가 자신에게 부담하는 자율적인 통제이다. 통제가 어디서부터 나오든 그 효과는 전반적으로 구성원의 평가와 수용 여부, 그리고 의욕에 있기 때문이다.

조직을 발전시킬 전략으로 인적 행위를 주된 평가내용으로 했던 능력평가의 내용도 핵심역량과 수행을 평가하는 것으로 발전하고 있다. 이와 같은 정보시스템이 발전함에 따라 직장 상사가 하던 평가의 상당 부분을 체계 부분이 대체할 수 있게 되어 상사 평가에 의해 발생하였던 평가자의 주관적인 오류 발생의 가능성을 크게 줄일 수 있게 되었다. 평가제도는 전체 경영과정을 조정하고 통합하는 시스템으로 그 기능이 확장되고 있다.

조직을 발전시킬 전략으로서의 인사평가제도는 경영시스템을 지원하고 보다 전략적인 평가시스템이 되고 있다. 즉 단순히 종업원을 평가하는 단계에서 종업원을 발전시하는 단계를 거쳐 계획을 지원하고 경영성과를 상호 발전하는 경영평가단계로 발전하고 있다.

경영 평가는 일종의 문제해결 방식의 역할을 하게 된다. 이와 같은 혁신적인 프로그램은 거시적 차원과 미시적 차원으로 구별할 수 있다.

조직을 발전시킬 전략으로서 거시적 혁신 프로그램은 비전 설정, 구조조정, 기업문화 창달, 벤치마킹 등을 사례로 들 수 있다. 이와 같은 거시적인 혁신 프로그램은 주로 영역을 조정하고, 기업의 중장기적인 발전 방향을 탐구하고, 기업의 이미지를 발전시키는 활동으로 이루어지며 경영층의 전략적인 의사결정으로 추진되는 성격을 가지고 있다. 거시적인 혁신 프로그램이 기업 내부에서 효과적으로 추진되기 위해서는 미시적인 혁신 프로그램과 균형을 이루면서 추진되어야 한다.