五个步骤，和宽度刚好的问题

急速的技术变化，把许多无法适应的企业送进了过去，又借同一变化带出新的企业。这一流动比从前更快，许多公司从多个方向努力，好在不稳定的环境里活下来。战略思考已经来到这项工作的近中心，听起来像是在要求一种罕见的才能；在日常生活里，人们却已经在用它，有时有意，有时并非有意。

文中列出五个步骤。第一是界定问题：在某一处境里，真正要解决的是什么。第二是把它结构化：哪些因素与问题相关，怎样的接近才合逻辑。第三是建立假设并排出优先次序，必要时补充知识。第四是用各种材料检验这些假设，站不住就修改或放弃。最后是引出启示：把经过检验的假设所得整理好，放进别人用得上的文件或交谈。步骤看起来可能琐碎；在职场里，许多人已经在做相近的事。

界定问题，也是设定工作的目的：从根本上要解决什么，最终又想达成什么。问题既不能太宽也不能太窄，均衡要合乎问题的性格。决策者是谁、决定如何做出，也很重要。当代商务很大一部分是不同利害关系的人们之间的沟通与谈判，因此解决问题常常意味着与影响决定的人交谈并说服他们。工作的范围，以及可能办法的范围，应事先清楚；否则人们可能互相推诿或说不到一起，工作就会卡住。一旦定下范围，时间和金钱会自然随之而来，也应考虑进去，使办法的范围保持在合适的水平上。

分量合适的框架，和两副熟悉的框架

框架是某一对象或整个问题的必要而基本的结构。它帮助人把握概要和相关事项，从而为处理复杂问题提供结构。Karl Weick 在这里被介绍为组织理论的专家，认为框架需要三件事适当地在一起：普遍性、准确性和简明性。

随后介绍的两种理论中，第一种是五力，用来多维度理解一个行业的主要因素，并看见企业的机会与风险。按这一理论，顾客（买方）与企业（供给方）是市场竞争力的基本标记；再加上是否存在替代品，以及新进入市场的企业；已在市场中的企业之间的竞争也是一项因素。看清这五项，企业可以制定合适的策略。

第二种是SWOT分析，把经营企业、制定生存路径时必须考虑的事项分成四项：优势与劣势、机会与威胁。优势与劣势属于企业如何经营和管理，是内部特性；机会与威胁属于企业在市场中的位置，是外部特性。把这四项看得清楚，按这里的说法，便能引出有助于竞争的经营策略。两副框架按其所点名留下。这里不围绕它们另造企业案例。

一支笔，一位画家，以及世上已有的想法

思考出自人。把它训练得有条理、合逻辑，是遇到麻烦时找到办法、并在多种处境里做出更好选择的一条路。在商务中，这一习惯被说成能提高工作的质量与效率，并帮助团队和公司，因此许多企业为员工在这方面投入力量。随着环境迅速变化，生存的不确定性增大，创新的工具与服务成为增长的重要因素，创造性与战略思考被要求一起工作。人们常常把创造想象成从无到有；就历史而言，事情并不是这样发生的。

毕加索被引为说，好的画家模仿，伟大的画家偷窃，用以表明：没有根据地、完全崭新的事物并不会出现。他被描述为把马蒂斯绘画与非洲雕塑的特性结合起来，从而从已有的要素里生出新的风格。同一模式随后被用来读那些常被称赞为新颖的产品，例如苹果的智能手机和平板。哥伦比亚商学院教授Duggan被引为说，苹果和微软并不是发明了从未存在过的东西，而是找到并组合了世上已有的想法，并在这一组合工作中提出了战略直觉：一个人的直觉、在该领域足够的知识与经验，以及在多种处境里制定策略的思考，彼此作用，从而可能出现创造性的想法，或一条通过难题的路。当战略思考与创造性以合适的分量结合时，苹果、微软、Facebook 和 Airbnb 被点名为曾经引领市场的企业。

五个步骤和两副框架为什么要放在一起

宽度刚好的问题，足够普遍、足够准确、足够简明的框架，以及组合世上已有之物的习惯，是这里起作用的部分。同一主题更完整的韩语报告，可以在 CampusDown 读到。

来源

1. 关于战略思考的概念与框架理论的论述（韩语源页）。
2. Jang Jae-yeong，《投资120万美元的失重笔为何还不如一支铅笔》，《东亚》第121期，2013年，作为战略思考讨论的参照。Sakai Jo，《一本书读完商务思考法的全部》，知识空间，2012年，引在Weick 三个尺度旁边。
3. Michael Porter 等，《以差异化提升核心能力的经营战略》，哈佛商业评论丛书，2015年，引在五力旁边。Cho Il-hyeong，《SWOT分析》，Modibooks，2019年。
4. Kim In-su，《马蒂斯与毕加索，苹果与三星电子》，《每日经济》，2012年9月7日。Kang Ho-byeong，《苹果什么也没发明……只是找到并组合了》，2010年6月18日。哥伦比亚商学院教授Duggan，关于发现并组合已有想法，以及战略直觉。

最后更新：2026年11月14日