五つの段階と、幅のちょうどよい問い

急速な技術の変化は、適応できなかった多くの企業を過去へ送り、同じ変化を土台に新しい企業を現してきた。動きは以前より速く、多くの企業は不安定な環境で生きるために、いくつもの方向で働いている。戦略的思考はその仕事の中心近くに来ており、稀な才能を求めるように大げさに聞こえるが、日常生活では、人はすでに、意図して、あるいはせずに、それを使っている。

五つの段階が示される。第一は問題を定義すること。ある状況で、実際に解決すべきことは何か。第二はそれを構造化すること。どの要因が問題に関わり、どんな接近が論理的か。第三は仮説を立て、優先順位を決めること。必要なら知識を補う。第四は、さまざまな資料で仮説を検証し、合わなければ修正するか捨てること。最後は含意を引き出すこと。検証された仮説の結果を整え、他者が使える文書や会話に乗せる。手順は面倒に見えることもある。職場では、多くの人がすでに似た動きをしている。

問題を定義することは、仕事の目的を定めることでもある。根底で何を解決し、最終的に何を達成しようとするのか。問いは広すぎても狭すぎてもいけない。問題の性格に合った均衡が要る。意思決定者が誰で、決定がどうなされるかも重要である。現代のビジネスの多くは、異なる利害を持つ人々のあいだのコミュニケーションと交渉であり、問題を解くことは、しばしば決定に関わる人々と話し、説得することである。仕事の範囲と、取り得る解決の範囲は、あらかじめはっきりしているべきである。そうでなければ、責任の押しつけや行き違いが起き、仕事は滞りうる。範囲を定めたあとに自然についてくる時間や金も考慮し、解決の範囲を適度に保つ。

適度な枠組みと、二つの馴染みの枠

枠組みとは、ある対象や、問題全体の本質的で基本的な構造である。概要と関連事項を捉える助けになり、複雑な問題に取り組む構造を与える。組織の理論の専門家として紹介されるカール・ワイクは、枠組みには三つが適度にそろう必要がある、とした。普遍性、正確性、簡潔さである。

続いて紹介される二つの理論の第一は、五つの力である。業界の主な要因を多次元に理解し、企業の機会とリスクを見る枠である。その理論では、顧客（買い手）と企業（供給者）が市場の競争の基本であり、そこに代替品の有無と、新規に入る企業が加わり、すでに市場にいる企業同士の競争も要因になる。この五つを見れば、企業はふさわしい戦略を立てられる。

第二はSWOT分析である。企業を経営し、生存の道を立てるときに考えるべきことを、強みと弱み、機会と脅威の四つに分ける。強みと弱みは、企業の経営と管理の仕方に属す内の特性、機会と脅威は、市場での位置に属す外の特性である。四つを正確に見れば、競争で優位に立つための経営戦略を導きうるとされる。二つの枠は、名指されたとおりに残す。まわりに別の企業事例は作らない。

ペンと画家と、すでに世にあるアイデア

思考は人から出てくる。それを体系的で論理的に訓練することは、問題が起きたときに解決を見つけ、いくつかの状況でよりよい選択をするための道である。ビジネスでは、その習慣は仕事の質と効率を高め、組織と会社の助けになる、とされる。だから多くの企業は、職員のためにそれに力を入れる。環境が速く変わり、生存の不確実さが増し、革新的な技術やサービスが成長の重要な要素になるにつれ、創造性と戦略的思考を結びつけることが求められる。人はしばしば、創造を無から有を生むことだと想像する。歴史的には、そうはなってこなかった、とされる。

ピカソは、良い画家は模倣し、優れた画家は盗む、と引用される。根拠なくまったく新しいものが現れることはない、という留め方である。彼はマティスの絵とアフリカの彫刻の特性を組み合わせ、すでにある要素から新しい様式を生んだ、とされる。同じ型は、しばしば新しいと讃えられる製品、たとえばアップルのスマートフォンやタブレットにも読まれる。コロンビア経営大学院の教授ダガンは、アップルもマイクロソフトも、存在しなかったものを発明したのではなく、すでに世にあったアイデアを見つけて組み合わせた、とし、その組み合わせの仕事のなかで戦略的直観という考えを紹介した、と引かれる。人の直観、その分野の十分な知識と経験、さまざまな状況で戦略を立てる思考が互いに働き、創造的なアイデアや、難しい問題の道が現れる、という。戦略的思考と創造性が適度に結びつくと、アップル、マイクロソフト、フェイスブック、エアビーアンドビーのような企業が市場を先導してきた、と名指される。

五つの段階と二つの枠が、いっしょに残される理由

幅のちょうどよい問い、十分に普遍的で、十分に正確で、十分に簡潔な枠、そしてすでに世にあるものを組み合わせる習慣が、ここでの働きの部分である。同じ地を扱ったより長い韓国語の報告は、CampusDownにあります。

出典

1. 戦略的思考の概念とフレームワーク理論についての論考（韓国語の原ページ）。
2. チャン・ジェヨン「120万ドルを投じた無重力ペンが、鉛筆より価値がない理由」、『東亜』121号、2013年（戦略的思考の議論の参照）。サカイ・ジョ『一冊で終わるビジネス思考法のすべて』、知識空間、2012年（ワイクの三つの尺度の横）。
3. マイケル・ポーターほか『差別化で中核能力を高める経営戦略』、ハーバード・ビジネス・レビュー・シリーズ、2015年（五つの力の横）。チョ・イルヒョン『SWOT分析』、モディブックス、2019年。
4. キム・インス「マティスとピカソ、アップルとサムスン電子」、『毎日経済』、2012年9月7日。カン・ホビョン「アップルは発明していない……ただ見つけて組み合わせただけ」、2010年6月18日。コロンビア経営大学院の教授ダガン（既存のアイデアの発見と組み合わせ、戦略的直観）。

最終更新: 2026年11月14日