相互交换、内群体与外群体

在这些笔记里，领导是领导者与追随者之间交换的影响力。与只看领导者、或只看部下与情境的理论不同，领导—成员交换强调相互关系。特定领导者与特定成员之间形成独特角色，成员并不以平均方式看待同一位领导者，而是结成一对一的关系。

笔记说，格兰与乌尔-比恩报告，通过与成员发展高质量交换，领导者可以提高领导有效性。他们把这种高水平交换定义为以尊重、信任和持续互惠——彼此愿意继续互助——为基础的关系。交换质量高的配对被列为内群体，质量低的被列为外群体。当关系超出正式工作而到达信任、尊重与义务感时，业绩、满意和更多任务随之而来。

笔记引出的含义是：与领导者或组织的相互交换越高，组织承诺与信任也越高。组织应通过积极支持与教育训练，使成员共享目标与愿景，并在职务之外保持人际交流，以维持精神上的共感。他们还写，领导者应把焦点放在与每一位成员的关系及其问题上，而不是对全体套用单一技法，或受成员平均领导风格所缚。

1991年的领导塑造模型，以及1999年的三个角色阶段

1991年，格兰与乌尔-比恩把领导塑造模型的焦点放在：领导者与成员之间的交换关系如何被用于塑造领导。按这一叙述，领导塑造强调领导者应与所有成员、而不只是少数人结成高质量交换。双方交换的内容多样：信任、能力、激励、支持、理解、权限、信息、对决策的影响力、沟通、自信、授权等等。其中，信任、尊重与义务感被点名为核心。

在这一核心之上，领导塑造据说随着时间经过三个阶段。在陌生阶段，配对内的互动一般只限于正式关系，成员行动的动机偏向个人利益而非组织利益。在相识阶段，交换质量高于陌生阶段，更多的信任与尊重开始积累。在最后的协作阶段，相互信任、尊重与义务感形成，高度相互合作的关系得以确立。笔记还记下一种较近的主张：这种互动视角最好扩展到正式上下级之外，及于同事之间的水平关系和非正式网络上的人际关系。

另一方面，德沃拉与罗伯特（1999）把交换视为当事人之间的角色相互关系，并随时间用三个阶段来说明。在角色获得中，领导者通过与工作有关的要求或任务分配把角色交给部下；即便传递中有些杂音，部下接受角色并行动，这一反应反馈给领导者，以便评价行为并决定是否再交另一角色。在角色形成中，关系的本质被对待：领导者提供部下执行非结构化任务的机会。在角色发展中，领导者与部下意气相合；彼此期望很高，因而在非结构化任务上合作，在这一阶段，交换质量进入较为稳定的状态。这些阶段按独特叙述所写留下。

后来的行为研究、韩国来源，以及被点名的限度

这一框架下关于领导行为的实证研究也被引用。蒂蒙斯与斯皮内利（2009）说，领导者的关系导向行为——与成员分享困扰或创造性想法——或任务导向行为——鼓励新想法并引出如产品开发一类的创新行为——会提高交换质量。尤克尔等（2009）发现，支持、承认、协商、授权以及以身作则的管理，对该质量有正面影响。吉尔等（2005）说，包括鼓励创新思考与冒险在内的变革导向行为，对团队业绩与团队满意有正面影响。

笔记中点名的韩国来源包括：苏怡元，《关于有效军队领导的实证研究》（忠南大学研究生院博士论文，2010），引用第14、48、49页；朴在春，《领导行为、领导—成员交换关系与领导有效性之间的关系：以公职社会为中心》（《韩国行政研究》第22卷第1号，2013），引用第35、37页；孙一军，《领导—成员交换关系对部下自我效能及职务履行的影响》（湖南大学研究生院硕士论文，2013）；李庆夏，《关于上下级质性交换关系对组织有效性之影响的研究：以人际关系方面为中心》（东国大学经营研究生院硕士论文，2005）。

主要限度是，LMX适用于领导者应表现的一般行为——信任、尊重、开放性、自主、裁量——但并不能充分说明能显著改善关系的特定行为，或领导者的性格与个性。这一理论还假定，所有成员拥有同等的信任、对项目的责任感与晋升机会，而现实往往并非如此。在领导塑造模型中，从陌生阶段走到协作阶段需要一定时间。叙述没有纳入价值观影响组织行为这一点，也没有说明价值观在领导者与成员关系中起何种作用。这些限度按笔记的写法留下。同一篇韩语报告的全文，在 CampusDown。

参考文献

1. 关于作为相互互动的领导—成员交换的笔记，针对只看领导者、或只看部下与情境的理论。
2. 格兰与乌尔-比恩论高质量交换、内群体与外群体，以及1991年领导塑造模型的陌生、相识与协作阶段；德沃拉与罗伯特（1999）论角色获得、角色形成与角色发展。
3. 蒂蒙斯与斯皮内利（2009）、尤克尔等（2009）、吉尔等（2005）；苏怡元（2010）、朴在春（2013）、孙一军（2013）、李庆夏（2005）；以及对特定行为、性格与价值观的被点名限度。

最后更新：2026年11月14日