تبادل متبادل، وجماعات داخلية، وجماعات خارجية

القيادة، في هذه الملاحظات، تأثير يُتبادل بين قائد وتابع. وبخلاف نظريات تنظر إلى القائد وحده، أو إلى المرؤوسين والموقف وحدهما، يشدّد تبادل القائد والعضو على علاقة متبادلة. فتتشكل أدوار فريدة بين قائد بعينه وعضو بعينه، ولا يدرك الأعضاء جميعاً القائد نفسه على نحو متوسط؛ بل يكوّنون علاقات واحداً لواحد.

وتقول الملاحظات إن غراين وأول-بين أبلغا أن القائد يستطيع رفع فعالية القيادة بتطوير تبادل عالي الجودة مع الأعضاء. ويعرّفان ذلك التبادل رفيع المستوى بأنه علاقة تقوم على الاحترام والثقة ومعاملة بالمثل مستمرة، رغبة في معونة أحدكما الآخر. وتُصنَّف الأزواج التي جودة تبادلها عالية جماعة داخلية؛ والتي جودتها منخفضة جماعة خارجية. ومتى تجاوزت العلاقة العمل الرسمي إلى الثقة والاحترام وشعور الواجب، تبعت الأداء والرضا ونصيب أكبر من المهام، في هذا العرض.

ومن دلالة تُستخرَج في الملاحظات أن ارتفاع التبادل المتبادل مع القائد أو المنظمة يرفع الالتزام التنظيمي والثقة. وينبغي للمنظمة، يكتبون، أن تقدّم دعماً وتدريباً نشطين حتى يشارك الأعضاء الهدف والرؤية، وأن تحفظ تبادلاً إنسانياً خارج الوظيفة حتى يُصان التعاطف الروحي. وينبغي للقائد، يضيفون، أن يركّز على العلاقة مع كل عضو، وعلى مشكلات ذلك العضو، لا أن يطبّق تقنية واحدة على الكل أو يبقى مقيَّداً بأسلوب قيادة متوسط بين الأعضاء.

نموذج صنع قيادة لعام 1991، وثلاث مراحل دور عام 1999

وفي 1991 ركّز غراين وأول-بين نموذج صنع القيادة على كيف يمكن استخدام علاقة التبادل بين القائد والعضو لصنع القيادة. وصنع القيادة، في هذا العرض، يؤكد أن على القائد تكوين تبادل عالي الجودة مع جميع الأعضاء، لا مع قلة فحسب. وما يتبادله الطرفان متنوع: ثقة، وقدرة، وتحفيز، ودعم، وفهم، وسلطة، ومعلومات، وتأثير في القرارات، وتواصل، وثقة بالنفس، وتفويض، وأكثر. ومن هذه تُسمّى الثقة والاحترام وشعور الواجب الجوهر.

وعلى ذلك الجوهر يُقال إن صنع القيادة يتطور، مع مرور الوقت، عبر ثلاث مراحل. ففي مرحلة الغريب يكون التفاعل داخل الزوج عموماً مقصوراً على علاقة رسمية، ويميل دافع العضو إلى المصلحة الخاصة لا مصلحة المنظمة. وفي مرحلة المعرفة تكون جودة التبادل أعلى منها في مرحلة الغريب، ويبدأ مزيد من الثقة والاحترام بالتراكم. وفي المرحلة الأخيرة، التعاون، تتكوّن ثقة واحترام وواجب متبادلة، وتقوم علاقة تعاون عالية. وتُسجَّل في الملاحظات دعوى أحدث بأن هذا المنظور التفاعلي يحسن أن يتسع، وراء روابط الرئيس والمرؤوس الرسمية، إلى علاقات أفقية بين الزملاء وإلى شبكات غير رسمية.

أما ديفوراه وروبرت (1999) فيعاملان التبادل كعلاقة دور متبادلة ويصفان ثلاث مراحل عبر الوقت. ففي أخذ الدور يعيّن القائد دوراً عبر مطالب متعلقة بالعمل أو تخصيص مهام؛ وحتى إن دخل بعض الضجيج في التسليم، يأخذ المرؤوس الدور ويتصرف، ويرتدّ ذلك الرد حتى يستطيع القائد تقييم السلوك ويقرر إن كان سيعيّن دوراً آخر. وفي تشكيل الدور تكون طبيعة العلاقة موضع نظر: فيوفّر القائد فرصة للمرؤوس لأداء مهام غير مهيكلة. وفي تطوير الدور يكون القائد والمرؤوس على وفاق؛ فالتوقعات من أحدهما الآخر عالية، فيتعاونان على مهام غير مهيكلة، وتستقر جودة التبادل، في هذه المرحلة، في حال أكثر ثباتاً. وتبقى تلك المراحل كما يفصّلها السرد المتفرّد.

دراسات سلوك لاحقة، ومصادر كورية، وحدّ مسمّى

ويُستشهَد أيضاً بعمل تجريبي عن سلوك القيادة في هذا الإطار. فيقول تيمونز وسبينيلي (2009) إن سلوك القائد المتجه إلى العلاقة — مشاركة الهموم أو الأفكار الخلاقة مع الأعضاء — أو المتجه إلى المهمة — تشجيع أفكار جديدة واستخراج أفعال ابتكارية كتطوير منتج — يرفع جودة التبادل. ويجد يوكل وآخرون (2009) أن الدعم والاعتراف والتشاور والتفويض والقيادة بالقدوة تؤثر إيجاباً في تلك الجودة. ويقول جيل وآخرون (2005) إن السلوك المتجه إلى التغيير، بما فيه تشجيع الفكر الابتكاري وتحمل المخاطر، يؤثر إيجاباً في أداء الفريق ورضا الفريق.

ومن المصادر الكورية المسمّاة في الملاحظات سو يي وون، أطروحة دكتوراه تجريبية عن القيادة العسكرية الفعالة (جامعة تشونغنام الوطنية، 2010)، مع الاستشهاد بالصفحات 14 و48 و49؛ وبارك جاي تشون، عن العلاقات بين سلوك القيادة وتبادل القائد والعضو وفعالية القيادة، مركّزاً على الخدمة المدنية، في المجلة الكورية للإدارة العامة 22(1) (2013)، مع الاستشهاد بالصفحتين 35 و37؛ وسون إيل غون، أطروحة ماجستير عن أثر التبادل في الكفاءة الذاتية للمرؤوس وأداء العمل (جامعة هونام، 2013)؛ ولي كيونغ ها، أطروحة ماجستير عن أثر جودة تبادل الرئيس والمرؤوس في فعالية المنظمة، مع التركيز على الجوانب بين الأشخاص (جامعة دونغوك، 2005).

وحدّ رئيسي، تقول الملاحظات، أن تبادل القائد والعضو ينطبق على سلوكيات عامة ينبغي للقائد إظهارها — الثقة والاحترام والانفتاح والاستقلال والتقدير — لكنه لا يفسّر تماماً سلوكيات محددة، أو شخصية القائد وفرديته، تحسّن العلاقة تحسيناً كبيراً. وتفترض النظرية أيضاً، يكتبون، أن لجميع الأعضاء المقدار نفسه من الثقة، والمسؤولية نفسها عن مشروع، وفرصة الترقية نفسها، وكثيراً ما ليس الأمر كذلك في الواقع. والانتقال من مرحلة الغريب إلى مرحلة التعاون في نموذج صنع القيادة يستغرق قدراً من الوقت. ولا يتضمن العرض أن القيم تؤثر في السلوك التنظيمي، ولا يشرح أي دور تلعبه القيم في العلاقة بين القائد والعضو. وتبقى تلك الحدود كما تذكرها الملاحظات. النص الكوري الكامل للتقرير نفسه موجود على CampusDown.

المصادر

1. ملاحظات عن تبادل القائد والعضو كتفاعل متبادل، مقابل نظريات تنظر إلى القائد وحده أو إلى المرؤوسين والموقف وحدهما.
2. غراين وأول-بين عن التبادل عالي الجودة والجماعات الداخلية والخارجية، ونموذج صنع القيادة لعام 1991 بمراحل الغريب والمعرفة والتعاون؛ وديفوراه وروبرت (1999) عن أخذ الدور وتشكيله وتطويره.
3. تيمونز وسبينيلي (2009)، ويوكل وآخرون (2009)، وجيل وآخرون (2005)؛ وسو يي وون (2010)، وبارك جاي تشون (2013)، وسون إيل غون (2013)، ولي كيونغ ها (2005)؛ وحدّ مسمّى على سلوكيات محددة والشخصية والقيم.

آخر تحديث: 14 تشرين الثاني/نوفمبر 2026