리더십 효과성을 높일 수 있는 방안

I. 서론

리더십은 기본적으로 ‘집단의 목표나 내부 구조의 유지를 위하여 구성원들이 자발적으로 집단활동에 참여하여 이를 달성하도록 유도하는 능력’이라고 정의될 수 있다. 보다 구체적인 정의로, 리더십은 집단상황에서 일어나는 현상이며, 목표달성을 위한 과정이며, 영향을 미치는 과정이라고 할 수 있다.

특히 이 영향을 미치는 과정이란, 집단생활에서 질서유지와 협력을 위해 반드시 이끄는 사람(leader)와 따르는 사람(follower)의 관계가 형성되는데, 이끌고 따르게 하는 힘의 근원으로서의 영향력이 집단에서 리더와 구성원간에 상호 교환되는 것을 의미한다. 소이원, 2010, 효과적인 군 리더십에 관한 실증연구, p.14 조직 구성원이 조직의 이익과 공동의 비젼에 몰입하도록 하여 성과를 이끌어 내는 데에는 리더의 역할이 무엇보다 중요하다.

효과적인 리더십은 공동의 목표를 달성하기 위하여 조직을 단합시키며 인력개발과 직무만족을 제공하고 혁신과 창조를 위한 활기찬 조직문화를 만들어가는 원천이다. 리더십의 효과성 제고를 위해 그간 다양한 이론이 개발되고 많은 연구가 행해졌는데, 특히 리더와 구성원간의 상호 교환관계에 초점을 둔 것이 리더-구성원 교환관계 이론(LMX: leader-member exchange)이다.

리더십 연구 관련, Graen과 Uhl-Bien은 리더가 구성원들과 높은 질의 교환관계를 개발함으로써 리더십 효과성을 높일수 있다는 연구 결과를 내 놓은바, 본문에서는 리더-구성원 교환관계 이론 및 이에 기반한 연구, 교환관계를 통한 리더십 만들기 등에 대해 설명하고자 한다.

1. 리더-구성원 교환이론

기존의 다른 리더십 이론들이 리더의 관점, 또는 부하와 상황의 관점을 강조하였으나, LMX 이론은 리더와 구성원과의 관계가 리더가 일방적으로 부하에게 영향을 미치는 것이 아니라 서로 영향을 주고받는 상호작용의 관계라고 설명한다. LMX 이론은 리더와 구성원의 상호관계에 따라 특정 리더와 구성원간 특유의 역할 형성이 이루어지고 리더십이 형성됨을 강조한다. LMX 이론은 리더십을 “리더와 부하간의 상호관계의 질을 중심으로 이해하는 과정”으로 개념화한 이론이다.

LMX 이론은 또한 기존 리더십 이론이 한 집단의 구성원들이 소속 리더를 평균적인 동일한 방식으로 자각하고 있다고 가정하는 것은 잘못이며, 동일 리더에 대해 구성원 개개인들이 상이한 방식으로 1:1 관계를 맺어나가게 된다고 설명한다. 박재춘, 2013, 리더십행동과 리더-구성원 교환관계, 리더십 효과성간의 관계: 공직사회를 중심으로, 한국행정연구 제22권 제1호, p.35 특히, 리더십 효과성은 질 높은 리더-구성원 교환관계에 있다는 것을 강조한다. Graen과 Uhl-Bien은 높은수준의 교환관계를 상대방과의 존경과 신뢰, 그리고 지속적으로 상호 도움을 주고자 하는 호혜성을 기반으로 한 관계라고 정의하면서, 리더-구성원의 교환관계의 질이 높은 집단을 내집단(in-group)으로, 질이 낮은 집단을 외집단(out-group)으로 구분하였다.

동 이론 연구자들은 양질의 리더-구성원 상호관계가 낮은 이직율, 높은 업적평가, 보다 높은 빈도의 승진, 보다 높은 조직 헌신성, 더 좋은 직무태도, 리더로부터 많은 관심과 지원 등을 가져온다는 것을 발견하였다. 즉 리더와 구성원의 상호관계가 공식적이고 업무적인 수준을 벗어나 상대에 대한 신뢰와 존중, 책임감을 가지고 의무를 다하는 높은 수준의 교환관계일 때 업무성과가 좋고 직무에 만족하며 더 많은 과업을 성취하게 되어 조직이 발전하게 된다는 것이다. 소이원, 2010, 효과적인 군 리더십에 관한 실증연구, p.48

2. 리더-구성원간 리더십 만들기 모형

1991년에 Graen가 Uhl-Bien은 리더와 구성원간의 교환관계가 리더십 만들기에 어떻게 활용될 수 있는가에 초점을 맞추었다. 리더십 만들기란 리더가 단지 몇 사람의 구성원보다는 모든 구성원들과 양질의 교환관계를 형성해야 한다는 것을 강조한다. 리더와 구성원간 서로 교환하는 내용은 신뢰, 능력, 동기부여, 지원, 이해, 권한, 정보, 의사결정 영향력, 의사소통, 자신감, 위임 등 매우 다양한데, 이중 신뢰, 존중, 의무감이 핵심내용으로 제시되었다.

이러한 핵심내용을 기반으로 리더-구성원간 리더십 만들기는 시간의 경과와 더불어 점차로 “낯선 단계”, “친지 단계”, “협동 단계”의 세 단계로 발전되어 간다. 첫 번째 단계인 낯선 단계에서는 리더-구성원 짝 관계내에서의 상호작용이 일반적으로 공식적 관계안에서만 제한적으로 이루어지며 구성원의 행동의 동기가 조직의 이익보다는 개인의 이익을 지향한다. 두 번째 단계인 친지 단계에서는 상호교환의 질이 낯선 단계보다는 향상된 상태로 서로간에 더 많은 신뢰와 존경이 쌓이기 시작하는 단계다.

구성원의 행동의 동기도 전 단계보다 더 조직 목표 지향적이 된다. 마지막 협동단계에서는 리더와 구성원간 상호신뢰와 존경, 의무감이 생성되고 고도의 상호협력관계가 형성된다.

최근에는 이와 같은 리더-구성원 상호작용적 관점의 연구가 계속 확대되어 조직내의 공식적 상하관계뿐 아니라 수평적인 관계인 동료와 비공식적 네트워크상의 인간관계에까지 확대되는 것이 바람직하다는 주장이 제기되고 있다. 소이원, 2010, 효과적인 군 리더십에 관한 실증연구, p.49 <리더-구성원간 리더십 만들기 모형>

3. 리더-구성원 교환이론에 따른 역할관계

한편 Devorah & Robert(1999)는 교환관계를 당사자간 역할의 상호관계로 파악하여 시간 경과에 따라 역할획득(role-taking), 역할형성(role-making), 역할발전(role-developing)의 세단계로 설명한다. 첫째, 역할 획득은 리더가 부하에게 업무와 관련된 요구사항이나 업무할당을 통해 역할을 맡긴다. 역할전달과정에서 다소의 잡음이 생길수 있어도 부하는 역할을 받고 행동하는데 부하의 반응은 리더에게 피드백되어 부하의 행동을 평가하고 또 다른 역할을 맡길 것인가를 결정한다.

이 단계에서는 리더가 부하의 동기부여와 잠재력을 검증해서 평가하는 것이다. 둘째, 역할 형성 단계는 리더와 부하간 관계의 본질을 다루는 것으로 리더는 부하가 비 구조화된 과업을 수행할 수 있도록 기회를 제공한다. 이러한 기회를 수용하게 되면 리더-부하관계는 시간이 흐름에 따라 높은 질의 교환관계로 발전한다.

셋째 역할 발전은 리더와 부하가 의기투합하는 단계로, 서로에 대한 기대가 높기 때문에 비 구조화된 과업에 대해 협력을 한다는 것이다. 이 단계에서 리더와 부하간 교환관계의 질은 지속적으로 안정을 취하게 된다. 손일군, 2013, 리더-구성원 교환관계가 부하의 자기효능감 및 직무수행에 미치는 영향, p.14 4. 리더-구성원 교환이론 관련 리더십 행동의 실증연구 Timmons & Spinelli(2009)는 리더의 관계지향적 행동을 통해서 리더와 구성원간 고민이나 창의적 아이디어를 공유한다든지 또는 과업지향적 행동을 통해서 구성원들의 새로운 아이디어를 독려하고 제품개발과 같은 혁신적 행위를 이끌어냄으로써 리더-구성원 교환관계의 질을 높인다고 하였다.

Yukl et al.(2009)은 리더십 행동중 ‘지원’, ‘인정’, ‘협의’, ‘위임’ 및 ‘모범행동에 의한 관리(leading by example)'등이 리더-구성원 교환관계의 질에 긍정적인 영향을 미친다고 밝혔다. Gil et al.(2005)은 혁신적 사고 장려, 위험감수 등을 포함한 변화지향적 행동이 팀성과와 팀만족에 긍정적인 영향을 준다고 하였다. 박재춘, 2013, 리더십행동과 리더-구성원 교환관계, 리더십 효과성간의 관계: 공직사회를 중심으로, 한국행정연구 제22권 제1호 2013, p.37

5. 리더-구성원 교환이론의 시사점과 한계

리더-구성원 교환이론의 시사점으로 우선, 조직구성원은 리더/조직과의 상호교환관계가 높을수록 조직몰입·신뢰가 높다는 점이다. 이에 따라, 조직은 조직구성원들에게 적극적인 지원과 교육훈련을 통해 조직의 목표와 비전을 공유하게 함으로써 조직에 대한 강한 자긍심, 소속감, 심리적 애착을 가질 수 있도록 유도하고, 직무외 인간적인 교류를 통해 정신적인 공감을 유지시켜 나가는 노력을 수행해 나가야 한다. 또한, 리더가 구성원들을 지휘함에 있어서 구성원들 전체를 대상으로 한 지휘 기법의 적용과 구성원들의 평균적인 리더십 스타일에 구애됨 없이, 개별적인 구성원과의 관계에 초점을 두고 구성원의 제반 문제를 접근할 필요가 있음을 알 수 있다.

리더-구성원 교환이론의 주된 한계는 리더가 보여줘야 할 일반적인 행동들(믿음, 존중, 개방성, 자율성, 재량권)에는 적용되나, 리더-구성원 관계를 획기적으로 향상시키는 리더의 특정 행동들, 리더의 성격이나 개성 등에 대해서는 충분히 설명하지 못한다는 점이다. 또한 이 이론은 모든 구성원이 똑같은 양의 신뢰, 프로젝트에 대한 책임감, 승진에 대한 기회를 가진다고 가정하는데 현실에서는 그렇지 않은 경우가 많다.

아울러, 리더-구성원 교환이론에 따른 리더십 만들기 모형에서 낯선단계에서 협동단계로 나아가기 위해 일정정도의 시간이 소요된다. 또, 가치관이 조직행동에 영향을 준다는 점을 포함하지 못하며, 가치관이 리더와 구성원간 관계에 어떤 역할을 하는지 설명하지 못한다.

Ⅲ. 결론

리더-구성원 교환이론에 따른 리더십 만들기 모형은 기존에 ‘리더는 자신이 가지고 있는 특정한 유형의 리더십을 모든 구성원들에게 유사하게 행사하고 구성원들은 이를 동일하게 자각한다’는 평균적 리더십 스타일을 극복한 것이라고 볼 수 있다. 동 이론이 보여주는 여러 한계 및 비현실적인 전제 조건 등을 감안할 때, 오늘날 리더십의 효과성 제고를 위해 여타 다른 이론 및 보다 종합적인 요인들이 함께 고려되어야 하는 것이 바람직할 것이다.

그럼에도 불구하고, 구성원들 각각이 리더와의 관계를 동일한 것이 아닌 1:1로 쌍방향적인 관계로 인식하고 있고, 이러한 교환관계의 질이 조직의 성과에 기여할 수 있다는 실증적 사례들은 리더와 조직이 리더십 효과성 제고, 조직의 발전을 위해 어떻게 해야 하는지에 대한 많은 시사점을 던져준다. 각 구성원과의 개별적인 상호접촉을 통한 이해와 공감, 조직의 목표와 비젼 공유, 구성원에 대한 리더의 신뢰와 존중, 책임감 부여 등은 장기적인 성과 도출, 조직의 단합과 직무만족 등을 위해 필수적인 덕목이라고 보여진다.

Ⅳ. 참고 문헌

1. 소이원, 효과적인 군 리더십에 관한 실증연구, 충남대학교 대학원 박사학위 논문, 2010 2. 박재춘, 리더십행동과 리더-구성원 교환관계, 리더십 효과성간의 관계: 공직사회를 중심으로, 한국행정연구 제22권 제1호, 2013 3. 손일군, 리더-구성원 교환관계가 부하의 자기효능감 및 직무수행에 미치는 영향, 호남대학교 대학원 석사학위논문, 2013 4. 이경하, 상사-부하간 질적 교환관계가 조직 유효성에 미치는 영향에 관한 연구: 대인관계 측면을 중심으로, 동국대학교 경영대학원 석사학위 논문, 2005