相互の交換、内集団、外集団

このノートでは、リーダーシップはリーダーとフォロワーのあいだで交換される影響である。リーダーだけ、あるいは部下と状況だけを見る理論と違い、リーダー・メンバー交換は相互の関係を強調する。特定のリーダーと特定の構成員のあいだに特有の役割が形成され、構成員は同じリーダーを平均的に見るのではなく、一対一の関係を結ぶ。

グリーンとウール＝ビーンは、構成員と質の高い交換関係を育てることでリーダーシップの効果性を高められる、と報告した、とされる。その高い水準の交換を、尊敬、信頼、互いに助け続けようとする互恵性に基づく関係だと定義する。交換の質が高い組は内集団、低い組は外集団に分けられる。関係が公式の仕事を超えて信頼、尊敬、義務感に至ると、業績、満足、より多くの課業が続く、という。

ノートが引き出す含意は、リーダーや組織との相互交換が高いほど、組織コミットメントと信頼も高い、という点である。組織は積極的な支援と教育訓練で目標とビジョンを共有させ、職務外の人間的交流で精神的な共感を保つべきだ、と書かれる。リーダーは、全体に一つの技法を当てたり、構成員の平均的なスタイルに縛られたりせず、個々の構成員との関係とその問題に焦点を置く必要がある、とも付け加えられる。

1991年のリーダーシップづくりモデルと、1999年の三つの役割段階

1991年、グリーンとウール＝ビーンは、リーダーと構成員の交換関係をリーダーシップづくりにどう使えるかに焦点を当てたモデルを置いた。リーダーシップづくりは、この記述では、少数ではなくすべての構成員と質の高い交換を結ぶべきだと強調する。双方が交換する内容は多様である。信頼、能力、動機づけ、支援、理解、権限、情報、意思決定への影響力、コミュニケーション、自信、委任など。このうち信頼、尊敬、義務感が中核として挙げられる。

その中核を土台に、リーダーシップづくりは時間の経過とともに三段階へ進む、とされる。見知らぬ段階では、組の中の相互作用は一般に公式の関係の中に限られ、構成員の行動の動機は組織の利益より個人の利益に向く。知人段階では、交換の質は見知らぬ段階より高まり、より多くの信頼と尊敬が積もり始める。最後の協働段階では、相互の信頼、尊敬、義務感が生まれ、高度な相互協力関係が形成される。近年、この相互作用的な見方は、公式の上下関係だけでなく、同僚の水平な関係や非公式ネットワーク上の人間関係にまで広がるのが望ましい、との主張も記される。

一方、デボラとロバート（1999）は、交換関係を当事者間の役割の相互関係と捉え、時間の経過とともに三段階で説明する。役割獲得では、リーダーが業務上の要求や業務割り当てを通じて役割を任せる。伝達に多少の雑音が入っても、部下は役割を受けて行動し、その反応はリーダーにフィードバックされ、行動を評価し、別の役割を任せるかを決める。役割形成では、関係の本質が扱われ、リーダーは部下が非構造的な課業を遂行できる機会を提供する。役割発展では、リーダーと部下が意気投合し、互いへの期待が高いため非構造的な課業に協力し、この段階で交換関係の質は持続的に安定する、とされる。これらの段階は、固有の記述が書くまま残す。

のちの行動研究、韓国の出典、名指される限界

この枠でのリーダーシップ行動の実証研究も引用される。ティモンズとスピネリ（2009）は、リーダーの関係志向的行動——構成員と悩みや創造的なアイデアを共有すること——、あるいは課業志向的行動——新しいアイデアを奨励し、製品開発のような革新的行為を引き出すこと——が交換関係の質を高める、とする。ユークルら（2009）は、支援、承認、協議、委任、模範行動による管理が、その質に肯定的な影響を与えると明らかにした。ギルら（2005）は、革新的思考の奨励やリスクテイクを含む変化志向的行動が、チーム業績とチーム満足に肯定的な影響を与える、とした。

ノートに名指される韓国の出典には、蘇怡元『効果的な軍のリーダーシップに関する実証研究』（忠南大学校大学院博士、2010）、引用頁14、48、49。朴在春「リーダーシップ行動とリーダー・構成員交換関係、リーダーシップ効果性のあいだの関係：公職社会を中心に」（『韓国行政研究』第22巻第1号、2013）、引用頁35、37。孫一軍「リーダー・構成員交換関係が部下の自己効力感および職務遂行に及ぼす影響」（湖南大学校大学院修士、2013）。李慶夏「上司と部下の質的交換関係が組織有効性に及ぼす影響に関する研究：対人関係の側面を中心に」（東国大学校経営大学院修士、2005）が含まれる。

主な限界は、LMXがリーダーが見せるべき一般的な行動——信頼、尊敬、開放性、自律性、裁量——には当てはまるが、関係を画期的に高める特定の行動や、リーダーの性格・個性を十分に説明しない、とされる点である。この理論はまた、すべての構成員が同じ量の信頼、プロジェクトへの責任感、昇進の機会を持つと仮定するが、現実はしばしばそうではない、と書かれる。リーダーシップづくりモデルで、見知らぬ段階から協働段階へ進むには一定の時間がかかる。価値観が組織行動に影響するという点を含まず、価値観がリーダーと構成員の関係でどのような役割を果たすかも説明しない。これらの限界は、ノートの記述のまま残す。同じ韓国語の報告の全文は、CampusDown にある。

参考文献

1. リーダーだけ、あるいは部下と状況だけを見る理論に対して、相互のやりとりとしてのリーダー・メンバー交換に関するノート。
2. グリーンとウール＝ビーンによる質の高い交換、内集団と外集団、1991年のリーダーシップづくりモデルの見知らぬ段階・知人段階・協働段階。デボラとロバート（1999）の役割獲得、役割形成、役割発展。
3. ティモンズとスピネリ（2009）、ユークルら（2009）、ギルら（2005）。蘇怡元（2010）、朴在春（2013）、孫一軍（2013）、李慶夏（2005）。特定の行動、性格、価値観に関する名指された限界。

最終更新：2026年11月14日