من واردات المواد الخام إلى الإغلاقات المؤقتة، كما يضعها منتصف 2020

العالم، يتأثر على نطاق واسع في المجتمع والسياسة والاقتصاد بفترة كورونا، تُترَكا. وكوريا ليست استثناء: مؤسسات كثيرة في صعوبة معتبرة، وكثير من العاملين في مهن الخدمات فقدوا أعمالهم. وفيروس كورونا مرض معدٍ تنفسي نشأ نحو ديسمبر 2019 في ووهان بالصين. وانتشر في العالم بسرعة كبيرة جدًا، واعتبارًا من 23 يونيو 2020 يُوضَع وقد سجّل 9 ملايين إصابة مؤكدة و470 ألف وفاة. وإذ طال الأمد صار التعامل بنظر طويل، وإدارة مؤسسة تحت أثره، موضوعًا مهمًا. وإدارة الإنتاج والتشغيل حقل فرعي للإدارة يدرس التدفق الواسع للمواد الضرورية للصناعات الحديثة: كل نشاط يصمم العمليات والإنتاج ويضبطهما في صنع سلعة أو خدمة، من توريد المواد الخام عبر الإنتاج والتجميع إلى التسليم. وغرضها العام تعظيم الكفاءة وتقليل التكاليف المتعلقة. وتقصر هذه الكتابة تحليلها على التصنيع الذي ينتج سلعًا، لأن الطرائق تختلف كثيرًا للخدمات. وباستثناء صانعي الكمامات ومعقم اليدين والسلع المتعلقة، تكبدتتقريبًا جميع الهيئات الصناعية خسائر ضخمة، وجاءت إدارة الإنتاج والتشغيل بتعطيل كبير جدًا.

ومباشرة نشأت مشكلات في استيراد المواد الخام اللازمة، وتعطل الإنتاج بسبب عاملين مؤكدين. وعلى نحو غير مباشر تأثرت خدمات المؤسسات الشريكة، وصار التنبؤ والتخطيط صعبين. وتعتمد كوريا على الواردات في معظم المواد الخام، سواء النفط والحديد أو مواد معالجة مثل المحركات ورقائق المعالجات. وإذ تشوه نظام التجارة العالمي صارت الواردات صعبة. ولأن مؤسسات صينية كثيرة دخلت نظام عطلة أو توقف، نشأت حالة طارئة في واردات المواد الخام ذات الأصل الصيني، فجلبت مشكلة كبيرة للإنتاج الذي تلا. ويُذكر إيم غيو تشاي وآخرون، في 2020، في معهد تطوير دايغو-غيونغبوك، عن ذلك الأثر ذي الأصل الصيني. ولأن الفيروس ينتشر بسرعة عبر الهواء، إذا تأكدت إيجابية حتى عامل واحد في منشأة إنتاج، وجب إغلاق جميع المنشآت. وأغلق مصنع أولسان لهيونداي لمعدات البناء وأعمال غومي لـإل جي ديسبلاي، ضمن غيرها، مصانع محلية رئيسة مؤقتًا ووقفا الإنتاج تمامًا. ويُذكر كيم جون إيك، في 2020، في يونهاب نيوز، عن تلك التوقفات المتتالية. وحاولت المؤسسات أيضًا تقليل الضرر بأعمال تعقيم، وحيث أمكن، بالعمل عن بعد. وأُصيبت اللوجستيات على نحو غير مباشر أكثر، عبر شركات تسليم طرف ثالث: فقل سائقون مؤكدون وعاملو لوجستيات، وارتفاع حاد في المشتريات عبر الإنترنت إذ قضى الناس وقتًا أطول في البيت جلب حملًا زائدًا لم يستطع المصنعون الذين يستخدمون تلك الخدمات إلا أن يتلقوه. وصار التنبؤ بالمبيعات المقبلة متعذرًا أيضًا إذ تشوه توازن السوق، وانكمشت رغبة الشراء من قلق، وانخفض الاستهلاك إذ فقد الناس أعمالهم، وانكمش شعور الاستثمار، فصار التشغيل الكفء وفق خطة متعذرًا.

ما تُوضَع المؤسسات والدولة قادرتين على فعله، في حسابات 2020

وكان للتعطيل أيضًا أثر سلبي في القدرة التنافسية الوطنية إجمالًا. وترتفع أصوات بأن على المؤسسات أن تبني سلاسل توريد بفعالية أكبر وأن تدخل طرائق قوية في أزمة. أولًا، تحتاج سلاسل التوريد أن يُعاد تكوينها بمرونة: تنويع مصادر المواد الخام، لا الاعتماد على مصدر واحد، وتأمين مصدر داخل البلد أيضًا. وثانيًا، ينبغي جعل سلسلة توريد المؤسسة كلها مرئية بشفافية، مع مشاركة المعلومات بين المبيعات والإنتاج ومع المؤسسات الشريكة، حتى تصير استجابة سريعة في أزمة ممكنة. ويُذكر بارك سونغ وو، في 7 مايو 2020، في تشوسون بيز، عن قلق من انتشار ثان في الربع الثالث من تلك السنة وعن إعادة هيكلة سلاسل التوريد العالمية. وثالثًا، ينبغي جعل إدارة المخاطر دقيقة، بنظام يمكن أن يحلل أثر وضع مخاطر وبدليل ملموس لاستجابة سريعة. ويُذكر غو أون جي، في 7 مايو 2020، في يونهاب نيوز، عن أزمة سلسلة توريد عالمية وعن الحاجة إلى تأمين مصادر متعددة أو بديلة. وأخيرًا، ينبغي ألا تُرى الفترة مشكلة لمرة واحدة، بل أن تُستعمَل مادة يُستعد بها لوضع مشابه قد ينشأ لاحقًا.

وينبغي للدولة أيضًا أن تدعم المؤسسات بنشاط. ويمكن للحكومة أن تساعد في تحديث إدارة الإنتاج بدعم اختصاصيي سلاسل التوريد للمصنعين الصغار والمتوسطين الذين تلقوا ضربة كبيرة. وينبغي للتعويض، أكثر من الدفع النقدي العادي وحده، إن أمكن أن يدعم الاستثمار في إدارة الإنتاج والتشغيل أو في صناعة مقبلة، حتى تستطيع المؤسسات اجتياز الأزمة أقوى، وحتى يمكن تيسير شعور الاستثمار المنكمش أيضًا. وينبغي للحكومة أيضًا أن تعمل، عبر تواصل مستمر مع الصين واليابان، اللتين لكوريا معهما كثير من التجارة، على تطبيع التجارة الدولية، وأن تشارك تلك المعلومات فورًا حتى تستطيع المؤسسات استخدامها. ويُذكر كيم أون جي، في 5 يونيو 2020، في ديجيتال تايمز، عن التصنيع بوصفه أصلًا وطنيًا يجب حفظه، وعن الحاجة أيضًا إلى الاستعداد لفترة بعد كورونا، كما تضع تلك المقالة في 2020. وتبيّن الفترة جيدًا كم يرتبط الموردون والمصنعون وشركات اللوجستيات والصناعات المتعلقة ارتباطًا وثيقًا، لذا ينبغي لخطة أن تعتبر أيضًا متغيرات الشركاء. وينبغي للصناعة والأمة أن تعرفا أهمية إدارة سلاسل التوريد، وستكون حكمة لازمة تستطيع أن تستخدم الفترة فرصة من أزمة وأساسًا لنظام قوي أمام واحدة مقبلة. وتقرير كوري أوفى في الأرض نفسها موجود على CampusDown.

المصادر

1. العالم يتأثر على نطاق واسع في المجتمع والسياسة والاقتصاد بفترة كورونا. وكوريا ليست استثناء، وبسبب هذا الوضع مؤسسات كثيرة تواجه صعوبة معتبرة، وكثير من العاملين في مهن الخدمات يفقدون أعمالهم، فالضربة كبيرة. وتحلل هذه الكتابة الأثر الذي كان لفترة كورونا في إدارة الإنتاج والتشغيل لدى المؤسسات، وتعتبر استجابات لهذا، وتعرض سبلًا يمكن بها رفع القدرة التنافسية الوطنية. وفيروس كورونا مرض معدٍ تنفسي نشأ نحو ديسمبر 2019 في ووهان بالصين. وبعد ذلك كانت سرعة العدوى سريعة جدًا، وعبر القارات وانتشر إلى العالم كله، وبسبب هذا، اعتبارًا من 23 يونيو 2020، سجّل 9 ملايين إصابة مؤكدة و470 ألف وفاة. وهذا الوضع فريد في العالم، وله أثر عميق، غير قابل للرد، في مؤسسات كثيرة أيضًا. وإذ طالت فترة كورونا، إلى الدرجة التي أُعطي فيها اسم «عصر كورونا»، صار التعامل بنظر طويل لكورونا، وإدارة مؤسسة تحت أثر كورونا، موضوعًا مهمًا. وإدارة الإنتاج والتشغيل حقل يدرس التدفق الواسع للمواد الضرورية لصناعات حديثة كثيرة، وهو أحد الحقول الفرعية للإدارة. وتعريف سليم لإدارة الإنتاج والتشغيل يشير إلى كل نشاط إداري يصمم عمليات المؤسسة وعملية الإنتاج ويضبطها في إنتاج سلعة أو خدمة. وعامة تذهب مؤسسة، من أجل إنتاج منتج، من توريد المواد الخام الضرورية عبر عملية إنتاج كاملة وعملية تجميع وما شابه، وبالنقل تصل حتى المستهلك. وإدارة الإنتاج والتشغيل شيء يشمل هذه العمليات كلها، وعامة غرضها تعظيم الكفاءة في هذه العملية كلها وتقليل التكاليف المتعلقة. وبالطبع، بحسب حال المؤسسة وأهدافها، قد تكون أيضًا أغراض خاصة أخرى، مثل زيادة في خدمة الزبون. وأيضًا، في حالة تُقدَّم فيها خدمة، لأن عملية مواد خام أو إنتاج منتج فعلية لا تصحب ذلك، يُوضَع التركيز على عملية تقديم الخدمة بكفاءة. وطرائق إدارة الإنتاج والتشغيل لها خصائص تختلف كثيرًا بحسب ما إذا كان ما يُقدَّم للمستهلك سلعة أو خدمة، ولذلك في هذه الكتابة يُقصَر التحليل فقط على التصنيع الذي ينتج سلعًا. وفترة كورونا كارثة فريدة حدثت في العالم كله، وبسببها تلقى أناس كثيرون ومجموعات صناعية كثيرة جدًا ضربة كبيرة. وباستثناء التصنيع الذي ينتج سلعًا متعلقة بفترة كورونا، مثل الكمامات ومعقم اليدين، تكبدتتقريبًا جميع الهيئات الصناعية خسائر ضخمة، وجاء أيضًا تعطيل كبير جدًا في إدارة الإنتاج والتشغيل لدى المؤسسات. وكان لفترة كورونا أثر سلبي إجمالي في إدارة الإنتاج والتشغيل، وكان الضرر ضخمًا بدرجة لا يمكن عدها. ومباشرة، بسبب فترة كورونا نشأت مشكلة في استيراد المواد الخام اللازمة، وبسبب عاملين تلقوا تشخيصًا مؤكدًا جاء أيضًا تعطيل في عملية الإنتاج. وعلى نحو غير مباشر كان ثمة أثر بسبب مشكلات في خدمات مؤسسات شريكة، وإذ كان لفترة كورونا أثر كبير في الاقتصاد وفي المجتمع إجمالًا، صار التنبؤ والتخطيط لإدارة الإنتاج والتشغيل صعبين. وكان لهذه الآثار كلٌّ أثر مختلف في كل مرحلة من إدارة الإنتاج، ويمكن تحليل المحتوى المفصل كما يلي. 1) توريد المواد الخام. كل مصنع يحتاج مواد خام من أجل إنتاج سلعة نهائية. وقد تكون المواد الخام مواد خالصة مثل النفط أو الحديد، وقد تكون أيضًا مواد خام معالجة مثل المحركات أو رقائق المعالجات. وينبغي لمصنع أن يعد حجم توريد مناسبًا في وقته لهذه المواد الخام حتى لا يكون ثمة تعطيل في المرحلة التالية، عملية الإنتاج، وبمقارنة جودة المواد الخام وسعرها وما شابه وتحليلها، غرضه في مرحلة توريد المواد الخام تقليل التكلفة وتوريد مستوى مناسب من المواد الخام. وجلبت فترة كورونا تشوهًا خطيرًا لتوريد المواد الخام هذا. وكوريا، بوصفها بلدًا شحّ الموارد، تعتمد على الواردات في معظم المواد الخام. وإذ تشوه نظام التجارة العالمي بفترة كورونا، صار استيراد المواد الخام صعبًا، وعليه جُرِّبت صعوبة كبيرة في توريد الموارد اللازمة. ومن بين هذه، بسبب فيروس كورونا الذي بدأ أولًا في الصين، دخلت مؤسسات صينية كثيرة نظام عطلة، وجاءت حالة طارئة على واردات المواد الخام ذات الأصل الصيني. وتغير في توريد المواد الخام غير متوقع كهذا جلب مشكلة كبيرة لعملية الإنتاج التي تمضي بعد ذلك. إيم غيو تشاي وآخرون، 2020، «أثر فترة كورونا ذات الأصل الصيني في الصناعة الإقليمية واتجاه استجابة»، معهد تطوير دايغو-غيونغبوك. 2) عملية الإنتاج. وكان لفترة كورونا أيضًا أثر كبير في عملية الإنتاج. وعملية الإنتاج مرحلة تحتل غالبًا الجزء الأهم والأكبر في إدارة الإنتاج والتشغيل. وفي عملية الإنتاج الغرض هو، بجعل عملية إنتاج منتج أو تجميعه باستخدام المواد الخام المورَّدة كفؤة، تقليل التكلفة عند خط حفظ جودة المنتج. وكان سبب تلقي فترة كورونا ضربة مباشرة في مرحلة الإنتاج أنه، لأن فيروس كورونا يُعدى بسرعة عبر الهواء، إذا تأكد حتى عامل واحد في منشأة إنتاج تشخيص إيجابي لكورونا، يجب إغلاق جميع المنشآت. ولهذا يأتي وضع تتوقف فيه منشأة إنتاج بأكملها كلها بسبب تشخيص حالة مؤكدة لعامل ليحدث بسهولة شديدة. وفي الواقع جاءت مؤسسات عدة في كوريا، مثل مصنع أولسان لهيونداي لمعدات البناء وأعمال غومي لـإل جي ديسبلاي، أغلقت مصانع محلية رئيسة مؤقتًا وجاءت إلى وضع وقف الإنتاج تمامًا. وكان هذا بالطبع أيضًا ضربة كبيرة لإنتاج مؤسسة إجمالي. كيم جون إيك، 2020، «مصانع محلية، توقفات إنتاج متتالية في كورونا… طارئ أيضًا في إدارة الشركات المستأجرة»، يونهاب نيوز. وإلى جانب هذا تحاول المؤسسات تقليل الضرر بالقيام بأعمال تعقيم في منشآت الإنتاج أو بوضع العمل عن بعد موضع التنفيذ للعاملين الذين يمكن ذلك لهم. 3) خدمة اللوجستيات. والتصنيع، متى أكمل توريد المواد الخام وعملية الإنتاج المذكورين آنفًا، يكمل منتجًا نهائيًا. وبعد ذلك تدخل مؤسسة مرحلة خدمة لوجستية يجب فيها نقل السلعة المكتملة وتسليمها إلى محل جملة أو إلى زبون. وهذه آخر مرحلة في إدارة الإنتاج والتشغيل، وهذه المرحلة تشمل لا تسليم مقال دقيق إلى الزبون في وقته فحسب بل أيضًا عملية التسليم العكسي بسبب مردود زبون واستبدال. وفترة كورونا، بدل أن تؤثر في خدمة لوجستيات التصنيع مباشرة، حالة كان فيها ضربة لشركات تسليم طرف ثالث تسلم سلع مصنع أثرًا غير مباشر. وأن عدد سائقي التسليم الذين تلقوا تشخيصًا مؤكدًا بسبب فترة كورونا، والعاملين العاملين في صناعات متعلقة مثل توزيع اللوجستيات، انخفض، جعل خدمة اللوجستيات صعبة. وأيضًا، إذ صار لأناس كثيرين وقت أكثر يبقون فيه في البيت، زادت المشتريات عبر الإنترنت زيادة حادة مقارنة بمشتريات بوسائل خارج الخط، ولم يكن طلب خدمة اللوجستيات يُلبَّى دائمًا بالكامل. وجلبت هذه العوامل حملًا زائدًا على نظام اللوجستيات، وكثير من المصنعين الذين يستخدمون خدمة اللوجستيات أيضًا لم يستطيعوا إلا أن يتلقوا ذلك الأثر. 4) التنبؤ في إدارة الإنتاج والتشغيل. وفي إدارة الإنتاج والتشغيل عمليات المراحل المباشرة — توريد المواد الخام وعملية الإنتاج وخدمة اللوجستيات — مهمة أيضًا، لكن تصميم هذه العملية كلها والتخطيط لها مهمان كذلك كثيرًا. والتنبؤ بحجم مبيعات سلعة نهائية أساس كل إدارة إنتاج، ومن خلال هذا التنبؤ يصير المرء قادرًا على تقرير كم مادة خام يشتري وحجم الإنتاج. وفي حالة لا يمكن فيها التنبؤ بحجم المبيعات بدقة، فإن شراءً زائدًا للمواد الخام وإنتاجًا زائدًا، وارتفاعًا في تكلفة المخزون يتبع هذا، يسببان سقوط الكفاءة ونشوء تكلفة إضافية. ولذلك التنبؤ الدقيق بحجم المبيعات ضروري لتشغيل إدارة الإنتاج والتشغيل بكفاءة. وفترة كورونا، مشوهة توازن السوق، جعلت الأمر بحيث لا تستطيع مؤسسة التنبؤ بحجم المبيعات المستقبلي. وإذ تعذر تهدئة فترة كورونا بسرعة، انكمشت رغبة المستهلكين في الشراء من قلق على المستقبل، وحتى إذ فقد أناس كثيرون أعمالهم انخفض مستوى الاستهلاك انخفاضًا كبيرًا. ومقترنًا بهذا الوضع انكمش أيضًا شعور الاستثمار لدى المؤسسات انكماشًا كبيرًا، وصار صعبًا جدًا على مؤسسة أن تخطط حجم المبيعات المستقبلي أو عمليات المؤسسة أمامها. وعليه صار التشغيل الكفء وفق خطة متعذرًا أيضًا في إدارة الإنتاج والتشغيل لدى مؤسسة. 4. تدابير إدارة الإنتاج والتشغيل لرفع القدرة التنافسية الوطنية. وتعطيل في إدارة الإنتاج والتشغيل بسبب فترة كورونا، بأن أثر في هيئات صناعية كثيرة جدًا، كان له أيضًا أثر سلبي في القدرة التنافسية الوطنية إجمالًا. وترتفع أصوات بأن، متخذة هذا الوضع مناسبة، ينبغي بناء سلسلة توريد مؤسسة بفعالية أكبر وينبغي إدخال طرائق إدارة إنتاج وتشغيل قوية في أزمة، وتُدرَس تدابير لهذا أيضًا على مستوى المؤسسة. وبتدبير إدارة إنتاج وتشغيل لرفع القدرة التنافسية الوطنية على مستوى المؤسسة، أولًا، ثمة حاجة إلى إعادة تكوين سلسلة التوريد بمرونة. وبتدبير ملموس لهذا، يمكن للتصنيع تنويع مصادر توريد المواد الخام. وأن لا يعتمد مصنع على مصدر توريد واحد، وأن يبقي عدة مصادر توريد، وأن يؤمن أيضًا مصدر توريد داخل البلد، عون في القدرة على الاستجابة بمرونة حين تنشأ مشكلة. والثاني جعل سلسلة توريد مؤسسة كلها مرئية بشفافية. بمشاركة المعلومات بشفافية بين قسم المبيعات وقسم الإنتاج داخل المؤسسة، وبتأمين رؤية بها يستطيع كل قسم تأكيد تدفق الإنتاج داخل المؤسسة في الوقت نفسه، يمكن أن تصير استجابة سريعة في وضع أزمة ممكنة. وأيضًا، إدارة الإنتاج والتشغيل ليست شيئًا يُفعَل حسنًا بمؤسسة واحدة وحدها؛ وتعاون مؤسسات أخرى مربوطة في عملية إنتاج المؤسسة مهم جدًا أيضًا. ولذلك تلزم وقفة مشاركة المعلومات اللازمة بنشاط أيضًا مع مؤسسات شريكة والتعاون بعضها مع بعض لحل مشكلات في وضع أزمة. بارك سونغ وو، 7 مايو 2020، «قلق من انتشار ثان لكورونا في الربع الثالث لهذه السنة… ينبغي إعادة هيكلة سلاسل التوريد العالمية»، تشوسون بيز. والثالث جعل إدارة المخاطر دقيقة. ومتخذة هذا الوضع مناسبة، تحتاج مؤسسة أن تبني نظامًا يمكن أن يحلل أثر حين ينشأ وضع مخاطر تحليلًا دقيقًا، وأن تبني نظام استجابة سريعة عبر دليل ملموس وما شابه. ومن خلال هذا يمكن بناء نظام تشغيل إنتاج وتوريد قوي في أزمة ويمكن تعزيز قدرة هيئة مؤسسة تنافسية. غو أون جي، 7 مايو 2020، «أزمة سلسلة توريد عالمية بسبب كورونا… ينبغي تأمين مصادر توريد متعددة، بديلة»، يونهاب نيوز. وأخيرًا، ينبغي ألا تُرى فترة كورونا هذه مشكلة لمرة واحدة، بل أن تُستعمَل مادة يُستعد بها لوضع مشابه قد ينشأ أيضًا في المستقبل. ومن خلال هذا يمكن بناء سلسلة توريد قوية في وضع أزمة ويمكن منع أزمة مقبلة. وينبغي للدولة أيضًا أن تدعم المؤسسات بنشاط في تطوير إدارة الإنتاج والتشغيل. والحكومة، بدعم اختصاصيي إدارة سلاسل التوريد لمؤسسات تصنيع صغيرة ومتوسطة تلقت ضربة كبيرة من فترة كورونا، يمكن أن تساعد في تحديث إدارة إنتاجها. وأيضًا، المضي في تعويض لمؤسسات تلقت ضررًا من فترة كورونا تعويضًا نقديًا عاديًا جيد أيضًا، لكن، أكثر من ذلك، إن أمكن ينبغي أن يمضي في اتجاه دعم الاستثمار في إدارة الإنتاج والتشغيل، أو الاستثمار في صناعة مقبلة، حتى يستطيعوا اجتياز أزمة كورونا ويصيروا مؤسسات أقوى. وعليه يمكن أيضًا تيسير شعور الاستثمار المنكمش، ويمكن أيضًا إعطاء عون مباشر في تطور مؤسسة. وإلى جانب الدعم لهذه المؤسسات، ينبغي للحكومة أيضًا أن تعمل، عبر تواصل وتعاون مستمرين أيضًا مع حكومتي الصين واليابان، اللتين لكوريا معهما كثير من تجارة الاستيراد والتصدير، على تطبيع التجارة الدولية، وأن تشارك هذه المعلومات فورًا حتى تستطيع هيئات المؤسسات استخدام أحدث المعلومات. والمؤسسات والحكومة، تعملان معًا، يمكن أن تحققا رفعًا للقدرة التنافسية الوطنية. كيم أون جي، 5 يونيو 2020، «التصنيع، أصل وطني يجب حفظه… الاستعداد لما بعد كورونا لازم أيضًا»، ديجيتال تايمز. 5. دلالات. فترة كورونا هذه، التي لم يتنبأ بها أحد، تبيّن جيدًا كم ترتبط المؤسسات كلها ارتباطًا وثيقًا. لا مصادر التوريد التي تسلم سلعًا إلى التصنيع، والمصنعون، وشركات اللوجستيات التي تنقل السلع فحسب، بل صناعات أخرى متعلقة مباشرة أو على نحو غير مباشر في هذه العملية، كلها كذلك في علاقة تلقي أثر عميق بعضها من بعض. ولذلك ينبغي أن تُوضَع خطة إنتاج وتشغيل مؤسسة معتبرة أيضًا متغيرات هيئات شريكة متعلقة حولها كذلك. وأيضًا، من خلال فترة كورونا هذه، ينبغي للصناعة إجمالًا وأيضًا على المستوى الوطني أن تعرفا أهمية إدارة سلاسل التوريد وأن تعملا على تطوير هذا. ومن خلال هذا ستكون حكمة لازمة تستطيع أن تستخدم فترة كورونا فرصة من أزمة. وفي الختام كان لفترة كورونا أثر مباشر في حياة أناس كثيرين وكانت أيضًا ضربة لصناعات كثيرة جدًا. وفي هذه الكتابة حُلِّل الأثر الذي كان لكورونا في نظم إدارة الإنتاج والتشغيل لدى هيئات المؤسسات من جوانب عدة، وعُرضت استجابات لهذا مقسومة إلى مستوى المؤسسة والمستوى الوطني. ومن خلال هذا ينبغي للمؤسسات والدولة أن تعملا معًا لتدابير وقائية من أجل تشغيل عملية الإنتاج بفعالية في فترة كورونا، ومن خلال هذا ستكون القدرة التنافسية الوطنية قادرة على أن تُرفَع. وأيضًا، باستخدام فترة كورونا فرصة، ينبغي أن تُجعَل أساسًا لبناء نظام إدارة إنتاج وتشغيل قوي أمام أزمة مقبلة.

آخر تحديث: 14 نوفمبر 2026