شركة كبيرة في الداخل، وأخرى متوسطة، ومتجر صغير في غوري

تفتتح الملاحظات دعوى مألوفة: مزاج الرئيس التنفيذي وأسلوب قيادته يشكلان ثقافة الشركة واستراتيجيتها، وقد يحسمان قيامها أو سقوطها. والرئيس الناجح، يكتبون، يريد النجاح بشدة، ويقبل الخطر الملازم للتحدي، ويحاول فتح ميدان جديد قبل غيره. وإن القرار في اللحظة المناسبة، وتصحيح الاختيار بسرعة متى بان خطؤه، يبدو قاعدة بسيطة، وهو من أصعب ما يُفعل في خط المواجهة. ويضيفون أن القائد من طراز الديكتاتور الوحيد يجد صعوبة في نقض قراره، وكثيراً ما يفشل.

أما تشونغ جو يونغ، الذي تقول الملاحظات إنه يُقارن أكثر ما يُقارن لي بيونغ تشول من سامسونغ، فيُوصف رجلاً ذا منعطفات مفاجئة في التفكير، واندفاع. وشعاره «قد تكون الشدة، لكن ليس هناك فشل» يقف وراء تأسيس هيونداي أوتو إندستريال سنة 1946، الذي يعدّونه أساس مجموعة هيونداي. واختار فورد شريكاً مبكراً، ثم، حين أظهرت فورد طموحاً نحو التقنية الكورية، مضى إلى تطوير سيارة ركوب من نموذجه هو. وحتى ظهرت بوني سنة 1976، كانت هيونداي، في هذا السرد، قد اهتزت إلى حد البقاء، واضطرت إلى مقاومة ضغط أمريكي بالتخلي عن نموذج خاص. ولم ينخضع لإغراء أو تهديد، تقول الملاحظات، والخلق نفسه أتاح لاحقاً الانتقال من البناء إلى صناعة السفن.

أما جو وونغ راي، الموضوع هنا مثالاً كورياً متوسط الحجم، فقد بدأ عملاً لمعلومات الهاتف بعشرين مليون وون، وأحدث ضجة بالرقم 700-5425 وبتسويق الأناشيد القصيرة، ثم تملك شركة سوجو ومدّ درب طين أحمر طوله 14.5 كيلومتراً على جيجوكسان. والسوجو بالأكسجين والسوجو المخلوط، تكتب الملاحظات، فتحا سوقاً جديدة بقلب الفكرة المعتادة، في ميدان كان قد ازدحم. وفي غوري، يُقال إن المالك المغفل لي ○○ من تشورييه تشونغجودان سجّل أربعمائة مليون وون من المبيعات السنوية، وأضاف إلى حرفة الهانبوك رخصة موجّه جنائز والخط، وقدّم الخدمات المرتبطة في موضع واحد. والمتجر، يضيفون، كان لا يبيع الهانبوك حتى يجرّب الزبون تصميماً صُنع له، ويعلّم أيضاً كيف يُلبس ويُحفظ.

سوفت بنك، ودايسون، وشركة صغيرة تُعرف بالعناية

وفي الخارج، يُقدَّم سون ماسايوشي رئيساً صنع نفسه، من الجيل الثالث للكوريين في اليابان، ترك المدرسة الثانوية، وعبر إلى الولايات المتحدة، وأتم دراسته في بيركلي، كما تسمي الملاحظات الجامعة. وبعد سنة ونصف من بحث السوق، مقتنعاً بأن الحواسيب الشخصية ستصير أمراً عادياً، أسس سوفت بنك سنة 1981 وهو في الرابعة والعشرين، وفي غضون أربع سنوات، يكتبون، حاز ستين في المئة من السوق. وفي 2001 دخل الإنترنت العالي السرعة، وسجّل خسائر سنوية تزيد على تريليون وون كما تضع الملاحظات الرقم، وعمل نحو ثماني عشرة ساعة في اليوم، وباع كاد جميع أصوله، ثم حقق ربحاً في أربع سنوات. وحصة مبكرة في علي بابا، يضيفون، عادت بكسب يبلغ ثلاثة آلاف ضعف، وكان حتى ذلك الحين قد استثمر في نحو 1300 من شركات تقنية المعلومات الناشئة.

أما جيمس دايسون فيُوصف مخترعاً درس التصميم في الكلية الملكية للفنون في بريطانيا، ورئيساً قاد البحث والتطوير خمساً وأربعين سنة. وفي سنة 2015 وحدها، تقول الملاحظات، ظهر خمسة وعشرون منتجاً جديداً في عام واحد. والتقنية، في هذا السرد، هي الأهم لبقاء الشركة؛ وكان ثلاثون في المئة من الربح يذهب كل سنة إلى البحث والتطوير، وبلغ المهندسون نحو ألف. ويُقدَّم تيراو كين من بالمودا، المسماة هنا شركة صغيرة في الخارج وتُدعى أحياناً «أبل الأجهزة الصغيرة»، رئيساً ينصرف إلى سرور الزبائن بروح خلاقة وبعناية. وتبقى ميزانيات البحث هذه وعدّ المنتجات في نافذة الملاحظات، ولا تُعاد كتابةً كمجاميع رسمية لاحقة.

ما يُقال إن الستة يشتركون فيه

والستة جميعاً، تخلص الملاحظات، أظهروا روح المبادرة والاستعداد للتحدي، وبلغوا درجات عالية في الانغماس في العمل، وفي الحسم، وفي الصبر. ومتى بلغوا هدفاً كانوا قد وضعوه لأنفسهم، وضعوا أعلى ومضوا. وقلة الشهوة إلى الرتبة والسلطة، في هذا السرد، يسّرت الحديث مع العاملين والزبائن؛ والرغبة في التعلم من الإخفاق، لا الخوف منه، صارت فرصة للنمو. النص الكوري الكامل للتقرير نفسه موجود على CampusDown.

المصادر

1. مقارنة الملاحظات لستة رؤساء تنفيذيين، بمن فيهم تشونغ جو يونغ وسون ماسايوشي وجيمس دايسون

آخر تحديث: 14 تشرين الثاني/نوفمبر 2026