跨过太平洋的方法，以及SDI的年表

就这份整理的定义而言，六西格玛是以统计方式分析缺陷、消除原因，并达到百万件中缺陷3.4个这一水平的全公司活动。它说，这一方法始于1980年代中后期的美国：摩托罗拉在1980年代中期引入，通用电气在1990年代中期取得成效，刺激了其他企业。文中说美国约20%的企业已经引入，韩国则有三星、LG等大企业组建了专责团队。这些“现在”的句子属于撰写当时的说法，资料中包括2002年三星经济研究所的著作，不作为2026年的行业普查。

三星SDI在显示业务盈利恶化后，于1996年把六西格玛用于生产部门，放弃了此前的质量方式。1997年起实施培训，1998年延伸到办公部门。并培养黑带（目标为员工的5%）与绿带（50%）。工作分三种形态：用以夯实制造的SQM、从高管到全体员工的质量资格制度，以及C-S-I项目。SQM用于新事业场（电子枪、平板、天安），产线检查表包括标准整备与审计、MAS（量具R&R）和Cp/Cpk（SPC），并定期实施PDCA。

C-S-I、带级，以及留在各自年份的数字

资格阶梯为白带（自学与考试）、绿带（项目与考试）、黑带（项目、考试并担任讲师）以及冠军（经营层资格，成果在冠军日分享）。项目按C-S-I循环推进：Chart通过散差与缺陷分析选择并定义产品阶段的问题；Solve列出过程变量、排出优先级并优化；Implement实施选定对策。先从顾客立场选择关键质量特性。文中点名美国Multifacet公司的巴贾里亚博士主持引入。自1997年起，报告约900亿韩元的费用节约；自2000年起，每月最后一个星期六为冠军日；2001年约两千个项目带来2500亿韩元的财务成果。这些金额留在各自的年份。

经营层亲自接受培训，晋升时优待有等级者。引入是长期较量：准备要两到三年，见到成果再要两到三年，须先建立过程标准化与业务信息化。最高经营者的知识与热情很重要，通用电气的韦尔奇是所举之例。统计思维应是基础，不应成为一时风潮。失败原因包括无条件的幻想、仅把它看作问题解决技法、经营层消极参与，以及盲目模仿。同一主题更完整的韩语报告，可以在 CampusDown 读到。

出处

1. 说明六西格玛及其在三星SDI的引入、C-S-I循环以及1996至2001年数字的整理。引入率与节约额按资料所属时期留下，其中有三星经济研究所（2002）与安英镇（2015）。

最后更新：2026年11月14日