太平洋を越えた方法、そしてSDIの年譜

この整理がいう6シグマは、不良を統計的に分析し原因を除き、100万個あたり不良3.4個の水準に達するための全社的な活動です。方法は1980年代半ばから後半のアメリカで始まり、モトローラが1980年代半ばに導入し、GEが1990年代半ばに成果を出して他社を刺激した、とされます。アメリカ企業の約20％が導入し、国内ではサムスンやLGなどの大企業が専任チームを組んでいた、という「いま」の一句は、執筆当時の述べ方です。出典には2002年のサムスン経済研究所の本があり、2026年の業界調査としては扱いません。

サムスンSDIは、ディスプレイ事業の収益が悪化したあと、1996年に生産部門へ6シグマを適用し、それまでの品質方式を手放しました。1997年から教育を始め、1998年には事務部門にも広げます。ブラックベルト（従業員の5％を目標）とグリーンベルト（50％）を育てました。活動は三つに分かれます。製造を固めるSQM、役員から全社員への品質資格制度、そしてC-S-Iプロジェクトです。SQMは新規事業所（電子銃、平板、天安）で用い、ライン別チェックリストには標準整備と監査、MAS（ゲージR&R）、Cp/Cpk（SPC）が入り、PDCAも定期的に回した、とされます。

C-S-I、ベルト、その年の数字

資格はホワイトベルト（自学と試験）、グリーンベルト（プロジェクトと試験）、ブラックベルト（プロジェクト、試験、講師役）、チャンピオン（経営層の資格で、成果はチャンピオンの日に共有）です。プロジェクトはC-S-Iサイクルで進みます。Chartは散らばりと不良の分析で製品段階の問題を選び定義し、Solveは工程変数を挙げ優先を付け最適化し、Implementは選んだ対策を実行する。顧客の立場からCTQを先に選ぶ、とされます。導入を担ったのは、アメリカのマルチフェイス社のバジャリア博士だ、と名前が挙げられます。1997年以降、約900億ウォンの費用削減が報告され、2000年からは毎月最終土曜日をチャンピオンの日とし、2001年には約2,000件のプロジェクトで2,500億ウォンの財務成果があった、とされます。額はその年の数字として置きます。

経営層が自ら教育を受け、昇格では等級者を優遇した。導入は長い勝負で、準備に2〜3年、成果までにさらに2〜3年、工程の標準化と業務の情報化が先に要る、と注意されます。最高経営者の知識と情熱が必要で、GEのウェルチがその例です。統計的な思考が土台であるべきで、一過性の流行にしてはならない。失敗の原因として、無条件の幻想、問題解決の技法とのみ見る狭さ、経営の消極的な参加、無条件の模倣が挙げられます。同じ地を扱ったより長い韓国語の報告は、CampusDownにあります。

出典

1. 6シグマとサムスンSDIへの導入、C-S-Iサイクル、1996年から2001年の数字を述べる整理。導入率と削減額は、サムスン経済研究所（2002）や安英鎮（2015）など出典の時期として置きます。

最終更新: 2026年11月14日