从1924年的无劳资纠纷，到2001年与2002年的职务工资

1924年成立的三养社被放在从未发生劳资纠纷的长寿企业位置，曾以制糖和化纤进入财界前五，后来游走在50名上下。外汇危机之后，2000年任副会长的金允把变革放在人力资源，与韬睿惠悦一起，于2001年对高管、2002年对全体员工实行职务工资。

工资跟随职务，而非年资或学历。也有抵制；金允不允许例外，并走访大邱、丽水、济州的分支亲自说明。2002年销售额在8000亿韩元上下，2009年的估值是1.4万亿韩元。这些数字留在2002年和2009年。

更清楚的职务、2008年大田的培训，以及37名未来领导者

当时约1300人在约500个职务代码下工作。人力资源的梁在万说，最大的成果是人们知道自己为什么做这份工作。招聘开始追踪是否真正到职；医疗器械部门更看重新增销售，并被放在非洲市场连续数年营业利润约25%的位置。从第六年起，员工被调到异质工作，有人后来超越了最初的角色。

2008年，总部约100名组长在大田教育院学习两周，2009年有一次较短的跟进。当时37名未来领导者（入职第4到第13年）在那次培训中讲授战略。人数、这37人以及金允当时的年龄，都留在文章的框架里。本页不补此后官方的销售额、人员或劳资纠纷数字。同一主题更完整的韩语报告，可以在 CampusDown 读到。

出处

1. 1924年成立的三养社被放在从未发生劳资纠纷的韩国代表性长寿企业位置。当时据说拥有80年以上历史的上市企业，除三养社外大约只有斗山、同和药品、柳韩洋行。历史久了，保守色彩也深。1950、1960年代以制糖和化纤为中心曾进入财界前五，后来游走在50名上下，多被认为是选择稳定而非增长的结果。外汇危机使变革显得迫切。2000年升任副会长、在文章当时的称呼中为会长、56岁的金允，把变革的轴心放在人力资源。他与韬睿惠悦合作，在国内企业中几乎最早引入职务绩效工资、导师制和ERP，以及领导力与沟通策略、领导力诊断与反馈、继任管理，和企业文化、员工满意度、工作投入度调查。职务工资于2001年先用于高管，2002年扩大到全体员工，传统晋升制度随之完全消失。危机之后许多韩国企业引入了绩效奖金，却因担心员工抵制而未能离开年功工资，维持“年功加绩效”的夹缝体制。三养社则在大企业仍在犹豫的2002年起便果断实行。职务工资按职务本身的价值定薪，而非年资（年功工资）或个人的学历能力（职能工资）；再耀眼的学历和经历，若未担任被更高评价的职务，年薪仍可能低于担任该职务的人。刚引入时，对外界对如何公平地给职务加权、以及以绩效为中心的人事是否适合韩国文化，疑虑不断。三养社为坚持制度本意，不设任何例外，以免制度本身崩塌。由于当时引入的企业很少，员工相当错愕，不满也不时出现。金允在月例集会等场合反复强调新制度的意义，并声明不设例外。为缓和生产岗位较强的抵制，他不仅走访总部，也走访大邱、丽水、济州等地的分支，哪怕人数很少，也必定亲自到场说明宗旨、分享理念。成果被认为很快显现：2002年销售额在8000亿韩元上下，2009年给出的是1.4万亿韩元的估值，被说成引入后年均两位数增长。这些数字留在2002年和2009年，不补此后官方统计。在这一增长背后，文章放上一种习惯：故意给员工担任更高职位工作的机会，刺激自我发展的愿望，积极培养未来领导者，并“做人才出来用”，而不是抱怨没有人。人力资源团队部长梁在万认为，引入职务工资后最大的成果，是员工清楚地知道自己为什么必须做这份工作。当时约有1300名员工、约500个职务代码，分成大约15个大类差额发放工资。由熟悉相应职务的人组成的职务评价委员会，按难度等约7项要素评价并打分，再确定工资水平。生产职为T1至T4，事务管理为P1至P4，销售为P1至P3，组长级为M1至M2。事务管理中P1占20%、P2占30%、P3占50%，P4包含做另行简单工作的人。同一P1组内，工资最多可差约50%。自己所任职务须达成的核心课题，以及怎样才能升到该组最高等级，由此变得清楚。过去，简单工作的核心指标是上司满意度，这一概念过于宽泛，也难以指望公正。测量方法也有很大变化。负责招聘的员工过去只按首尔名校有多少学生申请来衡量；后来则统计过去几年平均申请人数、当年申请人数、其中真正提交申请的比例，以及最终合格者中不另谋他就、真正到职的比例。把“组长满意度”这种主观而宽泛的概念，改成组长与组员共同设定目标并据此评价。梁说，他惊讶地看到，过去以为只要走访几所首尔名校、广发申请表就够了的招聘人员，为了提高申请率和到职率，会给合格者打电话祝贺；把该做的事规定清楚后，不必上级絮叨，他们也会用有创意的办法解决问题。销售手术缝合线的医疗器械（MD）部门也类似。许多企业把销售额规定为营业的核心指标，但销售额有时意义不大：塑料事业部的销售额会随汽车产业的景气大幅波动。若在随产业周期而大幅变动的部门只以销售额为指标，便无法准确评价能力。于是三养社设立“新增销售额”指标并赋予较大权重。此后，MD部门被放在困难的非洲市场连续数年取得约25%的高营业利润的位置，员工也因意识到自己的薪酬水平较高而更加努力。梁说，尽管各业务特性不同，有人担心能否公正客观地算出职务等级，但他并不很担心：选定指标时，会要求按事业本部把过去的评价指标全部拿来，各部门不同，大约会有几百项；从中优先抽出对公司成果贡献较大的几十项，那么即便是定性很强的工作，也能做大致的绩效测量，并与其他部门比较。在职务工资之下，新员工自己和公司往往还不知道此人会在哪个领域发挥最高能力。因此从入职第六年起，三养社尽可能安排与以往几乎无关的异质工作，认为A部门的普通员工也可能成为B部门的S级人才。一名在人力开发团队工作三四年、成绩优秀、还常说“人力开发是我的天职”的员工，在第六年被送到营业部，成绩比在人力开发时好得多。另一名长期在食品部门做销售、食品知识和经验丰富但年纪较大、多被认为缺乏企划能力的员工，本人也拒绝调动；企划团队的一位组长要求把他调去，并亲自培养了四年。他的企划能力确实较低，但食品业的经验出色；补上企划能力后，他对食品的见识开始发光，四年后被重新安排为食品部组长。梁认为，正如“S级人才养活十万人”的说法，许多领导者只关心少数核心人才。假设十名下属中有三名核心、四名普通、三名让人头疼，大多数组长认为管好三名核心就能达到十人整体的成果，因而不愿认真面对让人头疼的三人；一旦三名核心中有一人调到其他部门，便抱怨“我们部门没有人”。并非每位组长都能拥有核心人才，外表看起来不像核心的人，也可能具备优秀能力。升任食品部组长的例子，正是唤起其他员工“尽管现在我还不是公司承认的人才，只要努力工作，总有一天也能做出那样的成果”这一意志的最好胡萝卜。问题在于组长的意志和对员工的关心。2008年，三养社首次举办组长能力提升培训，意在激活组长领导力、鼓励组织内创新，并使组织文化更加灵活。当时把总部约100名组长分成5组，每次约20人送到位于大田的公司教育院。他们在那里学习战略经营、管理会计、绩效管理、领导力等，培训期间该组长的权限委托给组内资深组员。即便分成5组，仍有许多人担心20名组长两周不在总部。实际上，实施两周培训的第一天，也有组长没去大田，因担心自己离开后工作会转不动而留在首尔；不是一两个晚上，而是两周，这让他们非常不安。分管该项目的副社长亲自打电话，下令“立刻去大田”，组长们一脸不情愿地离开了首尔。参加培训的梁在万说，他自己也曾担心离开后部门能否运转；但两周后回来才发现，自己的空缺恰恰是培养下属能力的最好机会。把决定权交给下属，他们会通过工作自行领悟为了晋升需要培养何种能力；让员工哪怕短暂地体会晋升的喜悦，还有什么比这更好的激励呢。就公司整体而言，几十名组长离开也运转如常。他也切实感到，要从自己这个组长先改变，才能改变组员。为三养社提供咨询的韬睿惠悦社长朴光瑞说，三养社引入职务工资时，也有其他企业引入，但没有取得三养社那样的成果。坚持原则比人们以为的重要得多。倘若在那种情况下，官员容忍了声称“没有我团队就转不动，我不参加培训”的组长，大概其下属也就不会产生“虽然只有短短两周，当了组长感觉就是不同，我也要更努力工作才能升到那个位置”的心情。不仅组员，组长的态度也变了。嘟囔着离开首尔的组长，渐渐觉得每晚持续到九点的培训有意思起来；一旦在物理上离开首尔、卸下恼人的业务负担，欢迎自我发展机会的人多了起来。许多人表示，与平时因忙碌而难以深谈的其他部门组长交流、加强协作并积累人脉，也是很大的收获，希望下次再被召去。于是三养社在2009年开设了两晚三天的组长教育升级课程，梳理2008年两周所学在现场如何应用、有何改进和补充，组长们的积极反应进一步增强。未来领导者（FL）制度，从入职初期就管理表现出色的核心人才，并赋予他们更大目标。当时有37人，从入职第4年到第13年以下的员工中，按工作能力评价、忠诚度、成长潜力等选拔。入选者接受与普通员工完全不同的教育，被较早作为未来领导者培养。这深深反映了：像三养社这样历史悠久、保守传统较强的企业，尤其需要由年轻血液主导的创新。他们也积极担任内部讲师。前述为期两周的组长培训第一周，内容多与战略经营相关，有趣的是担任战略经营讲座的内部讲师正是这些未来领导者。简而言之，是组员在培训组长。一向只被看成下属的组员来教组长，彼此的看法完全改变，成为很好的刺激：组长感到为了保持位置必须更加努力，组员的个人自我发展意愿也更高，彼此都得到了激励。员工人数、这37名未来领导者以及金允的年龄，都留在文章当时的框架里。本页不补此后官方的销售额、人员或劳资纠纷数字。

最后更新：2026年11月14日