1924年の無争議から、2001年・2002年の職務給まで

1924年設立の三養社は、労使紛争を一度も経験していない長寿企業と置かれ、製糖と化繊でかつて財界5位以内、のちに50位前後だった、とします。通貨危機のあと、2000年に副会長となったキム・ユンは変化の軸を人事に置き、タワーズワトソンとともに、2001年に役員、2002年に全社員へ職務給を導入しました。

給与は勤続や学歴ではなく職務に従います。反対もあり、キムは例外を認めず、大邱、麗水、済州の支社まで訪ねて説明しました。2002年の売上は8000億ウォン台、2009年は1兆4000億ウォンの見積もりです。これらの数は2002年と2009年のままです。

仕事の中身、2008年の大田の研修、37人のフューチャーリーダー

当時は約1300人が約500の職務コードの下で働いていました。HRのヤン・ジェマンは、自分がなぜその仕事をするのかが分かったことが最大の成果だ、とします。採用は実際の出勤まで追うようになり、医療機器部門は新規売上を重く見、数年にわたりアフリカ市場で営業利益約25％だった、と置かれます。6年次からは異質な仕事へ移され、のちに最初の役割を超えた人もいます。

2008年、本社のチーム長約100人が大田の教育院で2週間学び、2009年に短いフォローがありました。当時37人のフューチャーリーダー（入社4〜13年次）が、その研修で戦略を教えました。人員、この37人、キム・ユンの当時の年齢は、文章の枠のままです。このページは、後の公式な売上、人員、労使紛争の数は加えません。同じ地を扱ったより長い韓国語の報告は、CampusDownにあります。

出典

1. 1924年設立の三養社は、労使紛争を一度も経験していない韓国の代表的な長寿企業と置かれる。当時80年以上の歴史を持つ上場企業は、三養社のほか斗山、同和薬品、柳韓洋行程度だとされる。長い歴史のぶん、保守的な色も濃かった。1950年代・60年代には製糖と化繊を中心に財界順位5位以内だったが、のちに50位前後となり、成長より安定を選んだ結果だとする分析が多かった。通貨危機で変化の必要を強く感じた。2000年に副会長となったキム・ユン（文章の当時の呼び方では会長、56歳）は変化の軸を人事に置いた。タワーズワトソンと組んで、国内企業のうちほぼ最初に近い形で職務成果給、メンタリング、ERPのほか、リーダーシップとコミュニケーション戦略、リーダーシップ診断とフィードバック、後継管理、企業文化・従業員満足度・仕事への没入度の調査を導入した。職務給は2001年に役員から始まり、2002年に全社員へ広がり、従来の昇進制度は完全に消えた。危機のあと多くの韓国企業が成果給を導入したが、職員の反発を恐れて年功給から完全には離れず、「年功＋成果」の中途半端な体制を残した。三養社は大企業もためらっていた2002年から踏み切った。職務給は人の属性（学歴や能力）や勤続年数ではなく、職務そのものの価値で賃金を決める。華やかな学歴と経歴でも、より高く評価される職務に就かなければ、その人より年俸が低くなる。導入当初は、どの職務に比重を置くかを公平に測れるか、成果中心の人事が韓国の文化に合うか、という懸念が絶えなかった。三養社は本源の趣旨を守るため例外を一切認めず、制度そのものが崩れないようにした。導入企業が少なかったため職員は戸惑い、不満も少なくなかった。キム・ユンは月例の集会など機会あるごとに新制度の意味を説き、例外は置かないと強調した。反発の強かった生産職の不満を和らげるため、本社だけでなく大邱、麗水、済州の支社を、人数が少なくても必ず訪ね、趣旨を説明して哲学を共有した。成果はすぐに表れた、とされる。2002年の売上は8000億ウォン台、2009年は1兆4000億ウォンの見積もりで、導入後の年平均二桁成長だとされる。これらの数は2002年と2009年のまま。後の公式集計は加えない。その成長の下には、より高い職位の仕事をあえて任せて自己啓発の欲求を刺激し、未来のリーダーを育て、人がいないと嘆く代わりに作って使おうとする動機づけがある、とされる。HRチームのヤン・ジェマン部長は、職務給導入後の最も大きな成果は、職員が自分がなぜこの仕事をすべきかをはっきり知ったことだ、と評した。当時の従業員は約1300人、職務コードは約500、15前後の大分類に分けて賃金を差等支給する。その職務をよく知る人を中心にした職務評価委員会が、難易度など7つの要素を評価して点数化し、賃金水準を決める。生産職はT1〜T4、事務管理職はP1〜P4、販売職はP1〜P3、チーム長級はM1〜M2。事務管理職ではP1が20％、P2が30％、P3が50％、P4には別の単純業務をする人が含まれる。同じP1グループの中でも給与は最大約50％の差がつく。担当職務で達すべき中核課題と、グループ内の最高等級へ上がるために何を達すべきかがはっきりした。以前、単純業務の中核指標は上司の満足度で、範囲が広すぎ、公正も期待しにくかった。測定方法も変わった。採用担当は、以前はソウルの有名大学から何人が応募したかという単純な数で測られた。のちには過去数年の平均応募、当年の応募、実際に願書を出した割合、最終合格者のうち他社へ行かず出勤する割合まで細かく追う。チーム長の満足度という主観的で広い概念を、チーム長とチーム員が目標を一緒に決めて評価する形に変えた。ヤンは、以前はソウルの有名大学を数校訪れて願書を配れば足りると思っていた採用担当が、応募率と出勤率を上げるため合格者に祝う電話をするなど工夫するのを見て驚いた、とし、すべきことをはっきり決めると、上から小言を言わなくても創意ある方法で課題を解こうとする、と述べた。手術用縫合糸を売るメディカルデバイス（MD）部門も似ている。営業の中核指標を売上とする企業は多いが、売上があまり意味を持たないこともある。プラスチック事業部の売上は自動車産業の好不況で大きく変わる。産業の周期で売上が大きく動く部門で売上だけを指標にすると、能力を正確に測れない。そこで三養社は「新規売上」という指標を作り、大きい比重を置いた。その後、MD部門は難しいアフリカ市場で数年にわたり約25％の高い営業利益を上げている、と置かれる。給与水準が高いことを職員も意識しているため、より熱心に働こうとする雰囲気だ、とする。ヤンは、業務の特性はみな違うが、評価指標を選ぶとき事業本部単位で過去の指標をすべて持ってこさせ、部門により数百になる中から、実際に会社の成果に寄与の大きい数十を選べば、定性の強い仕事でもそれなりの測定ができ、他部門との比較もできる、と述べた。職務給の下では、新入社員は自分がどの分野で最高の力を発揮するか、本人も会社も分からないことが多い。そこで三養社は入社6年次から、できるだけ過去とほぼ関係のない異質な仕事を任せる。A部門の平凡な職員がB部門のS級人材になり得る、という考えからである。人材開発チームで3、4年よい成果を出し、「人材開発が天職」とまで言っていた職員が、6年次に営業部へ移され、人材開発のときよりはるかによい成果を出した。食品部門で営業を長く担当し、食品の知識は豊かだが年齢も高く企画力に欠けると評されていた別の職員は、異動を本人が拒んだ。企画チームのチーム長が引き受け、4年間みずから教育を担った。企画力は確かに低かったが、食品業のノウハウは優れていた。企画力を補うと、その見識は輝き始め、4年後に食品部のチーム長として再配置された。ヤンは、S級人材が10万人を養う、という言葉があるように、リーダーの多くは中核の数人にだけ関心を向ける、とする。部下10人のうち中核3人、普通4人、手を焼く3人だとすると、中核3人だけ管理すれば10人全体の成果が出ると考えるチーム長が多く、手を焼く3人を避け、中核の1人が他部門へ移ると「人がいない」と不平を言う。すべてのチーム長が中核人材を持てるわけではなく、一見そう見えない人にも優れた能力がある、とする。食品部チーム長になった例こそ、「今は認められていなくても、働けばああいう成果を出せる」という意志を呼ぶ最高の人参だ、と述べた。2008年、三養社は初めてチーム長の力量向上研修を実施した。チーム長のリーダーシップを活かし、組織内の革新を促し、組織文化をより柔軟にする意図だった。本社勤務のチーム長約100人を5グループに分け、一度に約20人を大田の会社教育院へ送った。そこで戦略経営、管理会計、成果管理、リーダーシップなどを学び、期間中の権限はチーム内の先任に委譲した。2週間本社を空けることへの懸念は強く、初日に大田へ行かないチーム長もいた。自分が抜けると仕事が回らないと不安になり、1泊2日や2泊3日ではなく2週間という長さが不安だった。担当の副社長が直接電話し、「すぐに大田へ行け」と命じ、チーム長たちは気が進まない顔でソウルを離れた。参加したヤンは、自分がいなくても部署が回るか心配したが、2週間後に戻ると、空白は部下の能力を育てる最良の機会だったと分かった、とする。決定権を部下に渡すと、昇進のために何を養うべきかを仕事を通じて悟り、しばし昇進の喜びを味わわせることほどよい動機づけはない、会社全体もチーム長が数十人抜けても問題なく回った、と述べた。三養社のコンサルティングを担当したタワーズワトソンのパク・グァンソ社長は、職務給を導入した他の企業もあったが三養社ほどの成果は出せず、原則を守ることは思った以上に大切だ、とした。もし「自分がいなければチームは回らない、研修は欠席する」と言うチーム長を役員が許していたら、チーム員は「2週間でもチーム長をやってみて感じが違う、あの席へ上がるためにもっと働こう」とは思わなかっただろう、と説明した。渋々ソウルを離れたチーム長たちも、毎晩9時まで続く研修に次第に面白さを感じ、日常の負担を離れた自己啓発を歓迎し、他部門のチーム長との交流や人脈を資産だとして、また呼んでほしいと言う人が多かった。そこで三養社は2009年、2泊3日のチーム長教育レベルアップ過程を開設し、2008年の2週間で学んだ内容を現場でどう適用したか、改善点と追加点を整理すると、反応はさらに温かくなった。フューチャーリーダー（FL）制度は、入社初期から優れた能力を示す中核人材を管理し、より大きな目標を与えるためのものである。当時37人が属し、入社4年次から13年次以下を、業務能力、忠誠、成長の潜在力などで選ぶ。選ばれた人は一般職員とまったく違う教育を受け、早くから将来の指導者として育てられる。歴史が深く保守的な伝統の強い企業ほど、若い血が主導する革新が必要だ、という考えが反映されている、とする。社内講師としても活動し、前述の2週間のチーム長研修の最初の週の戦略経営は、このフューチャーリーダーが担当した。チーム員がチーム長を教えたことになり、互いを見る目が変わり、チーム長は位置を保つためにより励み、チーム員は自己啓発の意欲が高まるなど、互いに動機づけになった、とする。従業員数、37人のフューチャーリーダー、キム・ユンの年齢は、文章の当時の枠のまま。このページは、後の公式な売上、人員、労使紛争の数は加えない。

最終更新: 2026年11月14日