من 1924 بلا نزاع، إلى أجر الوظيفة سنة 2001 و2002

تأسست ساميانغ سنة 1924، وتُوضع على أنها لم تعرف نزاعاً عمالياً قط، شركة محافظة طويلة العمر جلست يوماً داخل أكبر خمسة تجمعات في السكر والألياف الكيميائية، ثم حول المرتبة الخمسين. وبعد أزمة العملات الآسيوية، وضع كيم يون، نائب الرئيس من 2000، التغيير على الموارد البشرية، مع تاورز واتسون، وأدخل أجر الوظيفة للتنفيذيين سنة 2001 ولجميع الموظفين سنة 2002.

ويتبع الأجر الوظيفة، لا السنوات أو الشهادات. وكان هناك مقاومة؛ ولم يسمح كيم بأي استثناء، وزار فروعاً في دايغو ويوسو وجيجو ليشرح النظام. وكانت المبيعات سنة 2002 في نطاق 800 مليار وون؛ وتقدير 2009 هو 1.4 تريليون وون. وتُترك تلك الأرقام مع 2002 و2009.

وظائف أوضح، ودورة 2008 في دايجون، و37 من قادة المستقبل

وكان يعمل حينها نحو 1300 شخص تحت نحو 500 رمز وظيفة. وقال يانغ جاي-مان، في الموارد البشرية، إن الناس صاروا يعرفون لمَ يقومون بعمل. وبدأ التوظيف يتتبع من يحضر فعلاً؛ ووزنت وحدة أجهزة طبية المبيعات الجديدة، وتُوضع على أنها حققت، لسنوات عدة، ربحاً تشغيلياً نحو 25 في المئة في سوق أفريقية. ومن السنة السادسة نُقل الموظفون إلى عمل مغاير، وتجاوز بعضهم أدوارهم الأولى لاحقاً.

وفي 2008 أمضى نحو مئة رئيس فريق في المقر أسبوعين في مركز تدريب في دايجون، مع متابعة أقصر سنة 2009. ومجموعة قائد المستقبل، حينها 37 شخصاً في سنتهم الرابعة إلى الثالثة عشرة، درّست الاستراتيجية في تلك الدورة. ويُترك عدد الموظفين، وتلك المجموعة، وعمر كيم يون حينها مع إطار المقالة. ولا تضيف هذه الصفحة أرقاماً رسمية لاحقة للمبيعات أو التوظيف أو النزاع العمالي. وتقرير كوري أوفى في الأرض نفسها موجود على CampusDown.

المصادر

1. تأسست شركة ساميانغ سنة 1924، وتُوضع شركة كورية طويلة العمر ممثلة لم تعرف نزاعاً عمالياً قط. ومن الشركات الكورية المدرجة التي قيل حينها إن تاريخها يجاوز ثمانين سنة، تسمي المقالة، إلى جانب ساميانغ، فقط دووسان ودونغوا فارم ويوهان. وذهب مع ذلك العمر لون محافظ. وفي الخمسينيات والستينيات، متمركزة على السكر والألياف الكيميائية، كانت داخل أكبر خمسة تجمعات أعمال؛ ثم تحركت حول المرتبة الخمسين، كثيراً ما يُقرأ ذلك نتيجة اختيار الاستقرار على النمو. وجعلت أزمة العملات الآسيوية التغيير يبدو ملحاً. وكيم يون، الذي صار نائب رئيس سنة 2000 ويُشار إليه رئيساً، في السادسة والخمسين، في إطار المقالة آنذاك، وضع محور التغيير على الموارد البشرية. ومع تاورز واتسون أدخل، من أوائل الشركات الكورية في ذلك، أجر الأداء حسب الوظيفة، والإرشاد، وتخطيط موارد المؤسسة، فضلاً عن استراتيجية القيادة والتواصل، وتشخيص القيادة والتغذية الراجعة، وإدارة الخلافة، ومسوح للثقافة ورضا الموظفين والانغماس في العمل. وبدأ أجر الوظيفة مع التنفيذيين سنة 2001 وامتد إلى جميع الموظفين سنة 2002؛ ثم اختفت تماماً نظام الترقية التقليدي. وبعد الأزمة أدخلت شركات كورية كثيرة مكافآت أداء لكنها، خوفاً من مقاومة الموظفين، لم تغادر أجر الأقدمية، مبقية نظاماً مختلطاً من الأقدمية والمكافأة. وخطت ساميانغ الخطوة من 2002، حين كانت حتى الشركات الكبيرة لا تزال تتردد. ويقدّر أجر الوظيفة الوظيفة نفسها، لا سنوات الخدمة (أجر الأقدمية) ولا مؤهلات الشخص (أجر القدرة)؛ وقد يكسب تعليم ومسار حافلان أقل ممن في وظيفة أعلى قيمة. وحين أُدخل أولاً كان هناك قلق كثير حول كيفية وزن الوظائف بعدل، وحول ما إن كان نظام متمركز على الأداء يناسب الثقافة الكورية. ولم تسمح ساميانغ بأي استثناء، حتى لا ينهار النظام نفسه. وكان الموظفون في البدء حائرين وكثيراً ما غير راضين. وشدد كيم يون على معنى النظام الجديد في الاجتماعات الشهرية وكلما سنحت فرصة، ولتخفيف المقاومة بين موظفي الإنتاج زار لا المقر فحسب بل فروعاً في دايغو ويوسو وجيجو، حتى حين لم يعمل هناك إلا قليل، ليشرح الهدف بنفسه. وتُوضع النتائج على أنها ظهرت سريعاً: المبيعات سنة 2002 في نطاق 800 مليار وون؛ ويُعطى رقم 2009 كتقدير لـ1.4 تريليون وون، يُوصف نمواً سنوياً متوسطاً من خانتين بعد التغيير. وتُترك تلك الأرقام مع 2002 و2009؛ ولا تُضاف حصائيات رسمية لاحقة. وخلف ذلك النمو تضع المقالة عادة إعطاء الناس فرصة لعمل أعلى مستوى، وإثارة رغبة في التطور، وتربية قادة مستقبل، وصنع المواهب بدل الشكوى من غيابها. وقال يانغ جاي-مان، مدير في فريق الموارد البشرية آنذاك، إن أكبر كسب بعد أجر الوظيفة هو أن الموظفين عرفوا بوضوح لمَ عليهم القيام بعملهم. وكان يعمل هناك حينها نحو 1300 شخص، بنحو 500 رمز وظيفة، مجمّعة في حوالي خمس عشرة فئة كبيرة لأجر تفاضلي. ولجنة تقييم وظائف، مبنية حول من يعرف الوظائف المعنية، تسجل نحو سبعة عوامل، منها الصعوبة، ثم تحدد الأجر. درجات الإنتاج: T1 إلى T4؛ المكتب والإدارة: P1 إلى P4؛ المبيعات: P1 إلى P3؛ مستوى رئيس الفريق: M1 إلى M2. وفي العمل المكتبي، P1 20 في المئة، P2 30، P3 50، مع P4 لمن في مهام بسيطة منفصلة. وداخل مجموعة P1 نفسها قد يختلف الأجر بما يصل إلى نحو 50 في المئة. وصار الناس يرون المهام الأساسية لوظيفتهم وما الذي يأخذهم إلى أعلى مجموعتهم. وفي الماضي، للعمل البسيط، كان المقياس الأساس رضا المشرف، فكرة واسعة ويصعب تسميتها عادلة. وتغير القياس أيضاً. وكان موظف التوظيف يُحكم عليه يوماً بعدد من تقدم من جامعات سول المعروفة؛ ثم استخدم العمل متوسط طلبات عدة سنوات، وطلبات السنة الجارية، وحصة من قدموا فعلاً، وحصة المقبولين الذين حضروا بدل الرحيل إلى شركة أخرى. واستُبدل برضا رئيس الفريق أهداف يضعها القائد والعضو معاً. وقال يانغ إنه فوجئ برؤية موظفي التوظيف، الذين ظنوا يوماً أن زيارة بضع جامعات شهيرة في سول وتوزيع الاستمارات تكفي، يتصلون الآن بمن نجحوا لتهنئتهم، من أجل رفع نسب التقديم والبدء. ويُوضع تحول مماثل في وحدة الأجهزة الطبية، التي كانت تبيع خيوط الجراحة. وكثير من الشركات تعامل المبيعات على أنها مقياس المبيعات الأساس، لكن المبيعات قد تعني قليلاً: مبيعات وحدة بلاستيك كانت تتأرجح مع صناعة السيارات. ولذلك جعلت ساميانغ «المبيعات الجديدة» مقياساً وأعطته وزناً كبيراً. ثم تُوضع وحدة الأجهزة الطبية على أنها حققت، لسنوات عدة، ربحاً تشغيلياً عالياً نحو 25 في المئة في سوق أفريقية صعبة، مع موظفين يُقال إنهم يعملون بجد أكبر لعلمهم أن أجرهم مرتفع. وقال يانغ إنه حتى للعمل الكيفي، إذا جلبت كل وحدة مقاييسها القديمة — أحياناً عدة مئات — واختير بضع عشرات مما يسهم حقاً في النتائج، أمكن القياس والمقارنة عبر الوحدات. وتحت أجر الوظيفة قد لا يعرف القادم الجديد بعدُ أين سيتفوق، لذلك من السنة السادسة للتوظيف أعطت ساميانغ، قدر الإمكان، الشخص عملاً يكاد لا يتصل بماضيه، على فكر أن شخصاً عادياً في القسم أ قد يكون من درجة S في القسم ب. وموظف أحسن ثلاث أو أربع سنوات في تطوير القوى العاملة، وكان يسمي ذلك العمل دعوة، نُقل إلى المبيعات في السنة السادسة فأحسن أكثر. وآخر، طويل العهد في مبيعات الغذاء، غني بمعرفة الغذاء لكنه أكبر سناً ويُقال إنه يفتقر إلى مهارة التخطيط، كان قد رفض الانتقال؛ فطلبه رئيس فريق تخطيط ودرّبه مباشرة أربع سنوات؛ وبعد ذلك أُعيد تعيينه رئيس فريق لوحدة الغذاء. وذهب يانغ إلى أن القادة كثيراً ما ينتبهون فقط إلى نجوم قلائل — ثلاثة نجوم، وأربعة عاديين، وثلاثة صعبين، في فريق من عشرة — ثم يشتكون أن «ليس لدينا أحد» حين يغادر نجم؛ وليس لكل فريق أن يحتفظ بنجوم، وقد يكون لمن لا يبدو نجماً قدرة قوية بعد. وقصة وحدة الغذاء، قال، جزرة بذاتها: حتى إن لم أُعترَف بي الآن، قد أحسن لاحقاً ذلك الإحسان. وفي 2008 أجرت ساميانغ أول دورة لقدرة رؤساء الفرق، لتشجيع الابتكار وثقافة أكثر مرونة: نحو مئة رئيس فريق في المقر، في خمس مجموعات من نحو عشرين، أُرسلوا إلى مركز تدريب الشركة في دايجون لأسبوعين من الاستراتيجية ومحاسبة الإدارة وإدارة الأداء والقيادة، بينما فُوّضت السلطة إلى عضو أقدم في الفريق. وقلق كثيرون من غياب عشرين رئيس فريق لأسبوعين؛ وبعضهم لم يذهب في اليوم الأول، قلقاً من ترك سول كل تلك المدة، لا لليلة أو ليلتين. واتصل نائب الرئيس المسؤول وطلب منهم التوجه إلى دايجون فوراً. ويانغ، الذي حضر، كان قد قلق أيضاً؛ وبعد أسبوعين وجد أن الفجوة كانت أفضل فرصة لرفع من تحته، وأن الشركة سارت بلا عسر حتى مع غياب عشرات من رؤساء الفرق. وبارك غوانغ-سيو، رئيس تاورز واتسون آنذاك، التي كانت قد أسدت المشورة لساميانغ، قال إن شركات أخرى أدخلت أجر الوظيفة لم تبلغ نتائج ساميانغ، وإن التمسك بالمبدأ أهم مما يظن الناس: لو سمح المسؤولون لرؤساء الفرق بتخطي الدورة، قائلين إن الفريق لن يسير من دونهم، لما شعر الأعضاء، ولو لأسبوعين، بما يعنيه الجلوس في ذلك المقعد. ورؤساء الفرق الذين غادروا سول على مضض بدأوا، خلال حصص كانت تجري كل ليلة حتى التاسعة، يرحبون بالوقت بعيداً عن الأعباء اليومية، وقدّروا التبادل مع قادة من وحدات أخرى؛ وكثيرون طلبوا أن يُدعوا مجدداً. وفي 2009 فتحت ساميانغ دورة «رفع المستوى» لليلتين وثلاثة أيام، تراجع كيف طُبّق تعليم 2008 وما الذي يُضاف؛ وازداد الرد دفئاً. وبرنامج قائد المستقبل (FL) أدار من أظهروا قدرة قوية مبكراً، ليعطيهم هدفاً أكبر. وكان يضم حينها 37 شخصاً، مختارين من موظفين في سنتهم الرابعة إلى الثالثة عشرة على الأداء والولاء وإمكان النمو، يتلقون تعليماً مختلفاً تماماً ويُربَّون مبكراً قادة مستقبل — حاجة، تقول المقالة، خاصة في شركة طويلة العمر محافظة، إلى ابتكار يقوده دم أصغر. ودرّسوا أيضاً داخلياً: في الأسبوع الأول من دورة رؤساء الفرق لأسبوعين، الذي مال إلى الإدارة الاستراتيجية، كان المدربون الداخليون هؤلاء القادة المستقبليين، فدرّس الأعضاء مديريهم، مغيّرين كيف يرى كل منهما الآخر ورافعين الجهد من الجهتين. ويُترك عدد الموظفين، والسبعة والثلاثون من قادة المستقبل، وعمر كيم يون مع إطار المقالة آنذاك. ولا تضيف هذه الصفحة أرقاماً رسمية لاحقة للمبيعات أو التوظيف أو النزاع العمالي.

آخر تحديث: 14 نوفمبر 2026