一件雨衣、一条战壕，以及衰落的两个理由

Burberry怎样渡过危机、把一个品牌救活？笔记这样问。它的回答是：一套Burberry就是战壕风衣的核心价值策略，以及6-6-6-6供应体系。托马斯·巴宝莉从雨衣做起；在多雨的气候里，它成为实用战壕风衣的名家。这件衣服在第一次世界大战中被制成军服——trench来自战壕——1919年成为王室御用，以一百五十多年的传统和格纹成为英国的象征。

危机的第一因，它说，是固守传统风格。相似的格纹和有限的品类让年轻人走开，仿品增多，高端形象淡了。1990年代末请来一位新设计师——笔记并不点出姓名——Burberry Prorsum系列与手袋、配饰推高了销售。第二因是品牌统一性下降。全球认知提高了，但授权滥发，各国自行生产，欧洲与亚洲的形象逐渐分开。各系列有各自的设计师，品类过宽，没有对准特定顾客的策略。

放在中心的一件衣服，以及四次六周

为了重新找到核心价值，它写道，Burberry制定了Burberry就是战壕风衣的策略，并把所有计划重新围着它来编。与路易威登、古驰核心产品的销售比重相比，风衣的比重显得寒酸；没有竞争对手把战壕风衣当作核心单品来营销，因此可以做出独特性。6-6-6-6体系是门店6周、店内仓库6周、生产6周、原材料存放6周的规则，以便控制销售周期，不因缺货失去顾客。

面向销售员工的培训说明，一件战壕风衣要经过一百多道工序和三周，并配以销售奖励以提高比重。用iPad做库存核对和产品说明，年轻员工满意度很高。千禧一代——1980至2000年代出生、熟悉信息技术和社交网络，但在这套叙述里有效需求余力较低、其他品牌并未当作目标的人——为此，Burberry重新设计风衣、增加颜色，并以数字渠道为主要手段，脱掉陈旧的形象。这些年份按笔记所记留下。

被唤醒的图标，以及被教会同一故事的员工

在做大的过程中，它归结说，核心产品及其价值失去了意义，身份也动摇了；图标的回归把品牌的能量带回。员工教育传递了手艺、艺术价值与历史性，好让顾客和员工都沉浸在品牌里。把战壕风衣改得亲切，它写道，是一种有区分度的危机管理。同一份韩语报告的全文，在 CampusDown。

参考文献

1. 笔记。一份关于Burberry的危机与战壕风衣回归的品牌分析。1919年的御用、Prorsum系列，以及6-6-6-6规则，按笔记所记留下。

最后更新：2026年11月15日