6시그마 전략의 영향과 삼성 SDI 적용사례, 생산관리 향상방안

• 6시그마는 불량을 통계적으로 분석해 원인을 제거하고 100만 개 중 불량 3.4개 수준을 확보하려는 전사적 활동이다.
• 삼성 SDI는 1996년 생산부문, 1998년 사무부문에 6시그마를 적용해 SQM, 품질자격제도, C-S-I 프로젝트를 운영하였다.
• 성공요인은 톱다운식 접근, 간접부문 성과, 충분한 준비기간, 전문인력 우대이며 실패를 막으려면 인프라와 경영진 참여가 필요하다.

6시그마의 개념과 확산

• 6시그마 수준은 제품 100만 개를 생산할 때 불량품이 3.4개 발생하는 수준을 말한다.
• 1980년대 중반 모토로라가 도입했고 GE가 1990년대 중반 도입해 큰 성과를 내며 다른 기업을 자극하였다.
• 미국 기업의 약 20%가 도입했고 국내에서는 삼성, LG 등 대기업이 전담팀을 꾸려 적용하였다.

삼성 SDI의 6시그마 품질관리

• 디스플레이 사업의 수익성이 악화되자 경쟁력 강화를 위해 기존 품질생산방식을 6시그마로 전환하였다.
• 1997년부터 교육을 시행하고 블랙벨트(종업원의 5%)와 그린벨트(종업원의 50%)를 육성하였다.
• SQM을 신규사업장(전자총, 평판, 천안)에 적용하고 라인별 체크리스트로 진행상황을 점검하였다.
• 체크리스트에는 표준정비/audit, MAS(게이지 R&R), Cp/Cpk(SPC) 활동이 포함되었고 PDCA 사이클을 주기적으로 실시하였다.
• 품질자격제도는 WB, GB, BB, Champion 자격을 두어 승진에 반영하였다.
• 프로젝트는 C-S-I 사이클로 진행되며 고객 입장의 CTQ(Critical To Quality)를 먼저 선택한다.
• 제도 도입은 미국 멀티페이스사의 바자리아 박사가 맡았다.

성과와 성공요인

• 1997년부터 약 900억 원의 비용 절감 효과가 발생하였다.
• 2000년부터 매달 마지막 토요일을 챔피언의 날로 정해 노하우와 성과를 공유하였다.
• 2001년에는 약 2,000건의 프로젝트로 2,500억 원의 재무성과를 달성하였다.
• 경영층이 솔선수범해 교육을 이행했고 승진 시 6시그마 등급자를 우대하였다.

도입 시 유의점과 실패 원인

• 준비 2~3년, 성과까지 2~3년이 걸리는 장기 승부이며 프로세스 표준화와 업무 정보화 등 인프라 구축이 먼저다.
• 최고 경영자의 지식과 열정이 필요하며 GE 웰치 회장의 열정이 대표적 예로 제시된다.
• 표준편차, 통계적 품질관리, 실험계획법 등 통계적 사고가 바탕이 되어야 한다.
• 일과성 유행이 되지 않도록 장기 비전으로 추진하고 유형 효과를 지식경영 차원에서 공유해야 한다.
• 실패 원인으로 조건 없는 환상, 문제해결기법으로만 보는 편협한 시각, 경영진의 소극적 참여, 무조건적 모방이 지적된다.

C-S-I 사이클

품질자격제도 벨트 체계

삼성 SDI 6시그마 연표

정리

6시그마는 통계적 품질관리에서 출발했지만 경영진 참여, 인프라, 교육, 장기 비전이 함께할 때 생산관리 향상으로 이어지며, 삼성 SDI는 이를 보여 준 대표 사례다.

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