산업심리학은 산업과 조직심리학으로 일터에서의 개인적 행동을 파악하고 이해하기 위해 심리학의 이론과 원리들을 조직원에게 이용시키는 학문이다. 산업과 조직심리학은 과학적인 측면과 실무적인 측면의 균형을 강하게 주장한다.

산업심리학의 역할은 일터에서 일어나는 일들에 대해 보다 체계적으로 파악하고 이해할 수 있도록 과학적인 학문적 방법을 이용하여 연구하며, 이러한 결과를 직업 현장에서 일어나는 실제 현상이나 문제를 파악하고 해결하는 데 이용하기 위한 것이다. 산업과 조직심리학은 다른 심리학의 영역들에서 행해하는 연구방법과 같게 과학적인 방법들을 이용한다.

하지만 연구의 대상이 일반적으로 실제적 현장에 있는 조직과 근로자이기 때문에 연구 결과를 실생활에 적용하는 일반화의 가능성을 특히 중요하게 생각한다. 회사의 관리자들은 부하직원들을 평가하는 원칙이나 방법을 잘 모르고 있어서 그 결과 연말에 평가 결과가 나오면 자신들이 제대로 평가받지 못했다고 불만을 갖는 구성원들이 매우 많은 상황이다. 인사팀에 속한 자로서 이러한 관리자 평가에 문제를 심각하게 생각하여 관리자의 평가 역량을 높이고자 하는 제안 방법, 역량 평가, 교육, 코칭, 모니터링 등을 마련하여 실시할 목적으로 기안서 준비에 대해 체계적으로 설득적인 기안서, 계획안을 작성해보도록 한다.

산업 심리학이 필요한 이유는 조직원의 선발과 훈련을 통해 조직의 생산성 및 효율성을 증가시킬 수 있기 때문이다. 직무분석은 일을 행하기 위해 필요한 업무활동과과업자 능력을 구체적으로 나누어 정의하는 절차를 말하는데 직무분석의 결과를 통해 모집과 선발, 그리고 훈련 등의 인적자원계획에 활용될 수 있으며, 직무평가와 수행평가의 기초자료로 이용할 수 있다는 것이다. 산업심리학의 지능 검사를 통해 지원자 중에서 능력이 부족한 사람을 선발 대상에서 배제하고, 선택된 지원자들을 적합한 직무에 배치할 수 있다.

과학자-실무자 모형은 산업과 조직원들을 교육하는 기초가 된다. 직무 수행은 근로자의 통제 내에 있는 행동 자체이며 산업심리학 영역에서 모든 활동의 기초가 되는 절차로 직무분석과 작업분석이 있다. 일반적인 국내 기업은 보통 능력고과, 태도고과와 업적고과를 시행하고 있고, 사무 관리직을 주요 대상으로 하고 있다.

생산 기능직의 경우 평가를 실시하지 않는 경우가 대다수이다. 실시하는 기업도 승진과 승격에 필요한 자료로 이용하는 정도가 전부일 정도로 이용도가 낮은 편이다. 우리 기업들이 하고 있는 인사평가제도의 실제 현상을 정리해보면 다음과 같다.

첫째, 승진과 승격에 쓸 목적으로 해온 인사평가 제도를 차등적인 상여금이나 연봉을 조정하는 기준으로 이용하면서 평가의 신뢰성과 객관성에 관한 불만 표출에 곤란한 상황이 되고 있다. 많은 회사들이 인사평가제도의 신뢰성, 타당성을 직원들에게 설득시키지 못한 채 성과주의 인사를 하면서 불만을 오히려 증가시키는 부담을 가지고 있다.

둘째, 평가 결과의 공개가 불가해 졌으며, 평가의 신뢰성을 보장하기 위하여 다양한 평가자 근원을 이용하고 있다. 셋째, 평가 방법으로는 상사 평가자가 부하의 피평가자를 탐색하면서 평가하는 평정척도법이 가장 많이 이용되고 있지만, 공정성을 개선할 목표로 다방면의 방법들이 탐구되고 있다.

기존의 인사고과에 목표관리(MBO)를 도입하려는 노력이 시도되고 있다. 능력주의를 실현하기 위해서 인사 방법을 적극적으로 이용하고, 목표관리의 일부로 업적의 고과를 시행하면서 직원들이 참여할 수 있도록 절차와 과정을 개선하려는 노력이 1990년대 중반부터 증가하기 시작하였고 최근 인적자원관리 영역에서 가장 중요하고 급한 전략적인 개선 과제로 등장하고 있다.

행위기준평정척도(BARS)와 역량척도 등의 행위나 역량을 기초로 한 평가 방법의 도입이 되고 있다. 그리고 성과 중시형 인사의 필요성이 주장되면서 목표관리방식의 업적평가제도의 도입이 증가하고 있다.

밸런스 스코아 카드(BSC)나 핵심성과지표(KPI)를 표준으로 한 업적평가 방식을 성과관리시스템에서 도입을 추진하는 기업이 증가하고 있다. 급하게 변화하는 경영환경 안에서 기업의 역량을 최대화하려는 노력이 요구됨에 따라 기업의 평가는 전통적 인사고과의 기능과 아니라 전체적인 경영시스템을 효율적으로 관리하는 통제시스템으로서의 기능을 행하는 방향으로 발전하고 있다. 인적 행위를 주요한 평가내용으로 하였던 능력평가의 내용도 핵심역량과 수행을 평가하는 것으로 발전하고 있다.

이와 같은 정보시스템이 발전함에 따라 직장 상사가 하던 평가의 상당 부분을 체계 부분이 대신 할 수 있게 되어 상사 평가에 의해 발생하였던 평가자의 주관적인 오류 발생의 가능성을 크게 줄일 수 있게 되었다. 평가제도는 전체 경영과정을 조정하고 통합하는 시스템으로 그 기능이 확장되고 있다. 인사평가제도는 경영시스템을 지원하고 보다 전략적인 평가시스템이 되고 있다. 즉 단순히 종업원을 평가하는 단계에서 종업원을 발전시하는 단계를 거쳐 계획을 지원하고 경영성과를 상호 발전하는 경영평가단계로 발전하고 있다.

이와 같은 경영 평가는 일종의 문제해결 방식의 역할을 하게 된다. 이와 같은 혁신 프로그램은 거시적인 차원과 미시적인 차원으로 구별할 수 있다. 거시적 혁신 프로그램은 비전 설정, 구조조정, 기업문화 창달, 벤치마킹 등을 사례로 들 수 있다.

이와 같은 거시적인 혁신 프로그램은 주로 영역을 조정하고, 기업의 중장기적인 발전 방향을 탐구하고, 기업의 이미지를 발전시키는 활동으로 이루어지며 경영층의 전략적인 의사결정으로 추진되는 성격을 가지고 있다. 이와 같은 거시적인 혁신 프로그램이 기업 내부에서 효과적으로 추진되기 위해서는 미시적인 혁신 프로그램과 균형을 이루면서 추진되어야 한다. 전통적인 미시적인 혁신 프로그램은 경영관리 과정 중에서 계획과정과 실천과정을 중점으로 추진되어 왔다.

전략적인 계획의 수립과 업무 과정 개선 등의 혁신 프로그램이 이 분류에 해당된다. 관리자의 평가 역량을 높이고자 하는 제안 방법, 역량 평가, 교육, 코칭, 모니터링 등을 마련하여야 한다.

이러한 혁신 프로그램이 가끔 실패로 귀결되는 경우가 있는데 그 이유는 이러한 미시적인 혁신 프로그램의 방향이 바른지 효율적으로 실천되는지를 보는 기능이 부족하였기 때문이다. 그리고 코칭은 인간의 잠재력과 긍정성을 전제로, 신뢰와 존경, 이해와 자발성에 기반한 쌍방향 의사소통 스킬이다. 사람들이 실제로 도움 받았다고 피부로 느낄 수 있도록 그들의 효과성을 함양시켜 주는 것이 중요하다.