기업 경영을 추진하는 데 있어 기업의 비전과 이념은 매우 중요한 요소이다. 특히 비전이란, 미래 경영전략에 부합되는 경영이념을 토대로 임직원이 모두 참여하여 목표로 한 사업영역·사업전개전략·조직운영전략 등이 포함된 장래상을 책정해 놓는 장기경영전략이라 할 수 있다.

이러한 비전은 핵심이념과 계획된 미래, 그리고 성취하고자 하는 미래 등으로 구성되는 기업의 나아가는 방향성을 제시해 준다. 이러한 비전과 이념의 설정은 재무적 성과에서도 큰 효과가 나타나며,그렇지 않은 기업보다 매출액 성장률이나 연평균 총자산증가율 그리고 영업이익 증가율에 대한 부분에서 큰 차이를 보였다.

한편, 기업을 구성하는 구성원, 즉 인적 자원의 개발은 지속적으로 변화되고 있으며, 이에 그치지 않고 계속해서 발전해나가고 있다. 기업은 구성원들이 기업의 자산이라는 것을 인식하고 이를 전략적으로 관리해나가고 있다.

이러한 인적 자원 관리를 전략적 인적 자원 개발 즉 SHRD라고 한다. 전략적 인적자원 개발이란, 기업의 지속적 성장 및 경쟁력 확보를 위해 조직의 비전, 미션, 핵심가치를 중심으로 조직문화의 공유 및 확산에 역점을 두며, 미래형 리더 및 핵심인재 양성을 통해 미래 가치 창출을 위한 인재경영을 추진하고, 경영전략과 밀착된 활동을 통해 목표 달성 및 경영 성과 창출을 지원하며, 지속적인 변화와 혁신을 선도하고 지원하는 모든 프로세스를 의미한다.

기업 내 인적자원 개발의 위상이 높아짐에 따라 개인의 지식, 기술, 태도의 향상에서 점차 기업의 전략과 성과 중심으로 영역이 확대되고 있으며, 전통적인 인적자원개발을 넘어 조직의 목표달성과 경영성과를 향상시키기 위한 전략적인 인적 자원의 개발 필요성이 제기되기 시작한 것이다. 20세기 초만 하더라고 인적자원 개발이 개인 학습에 중점을 두면서 직장 내 훈련의 역할을 맡았다면, 현재는 조직혁신의 전략적 파트너로 그 위치가 급상승하게 된 것이다. 또한 전략적 인적 자원 개발은 IT 혁신과 글로벌화에 따른 유연하고 신속한 조직에 대한 요구가 증가되면서 등장하게 되었으며, 조직 전략에 인적 자원을 육성하고 활용하는 모든 활동들을 전략적으로 결합하고 최적화시키는데 초점을 두고 있다.

이렇게 현대 기업경영에 있어 그 중요성이 커진 전략적 인적 자원 개발은 기업의 비전과 이념에 상당한 영향을 끼친다는 것은 자명한 사실이다. 전략적 인적 자원 개발은 기업 경영자로 하여금 효율적인 경영을 할 수 있도록 하는 유인책이 되어주며, 기존의 기업 비전과 이념을 통째로 변화시킨다.

또한 이러한 전략적 인적 자원 개발을 구성하는 각 특성들은 별개로 작용하는 것이 아니라 다른 특성들과 상호 긴밀하게 연결되어 있어 그들의 내부적 결합이 매우 중요하다. 따라서 이러한 전략적 인적 자원 개발을 달성하기 위해선 기업의 경영과 비전이 바로 이러한 특성에 기초하여 설정되어야 한다.

이러한 인적 자원 개발법이 기업 경영 전반에 영향을 끼치게 되면, 기업은 새로운 비전과 이념을 구상해야할 유인을 갖고 새로운 방향으로 경영을 해 나갈 것임을 예측해볼 수 있다. 전략적 인적 자원 전략적 인적 자원 개발에는 여러 가지 특성을 정리한 학자는 여럿이 있으며, 그 중 Garavan이 발표한 특성과 McCracken and Wallance(2000)가 정리한 고양된 신 SHRD의 특성을 중점으로 보면서 각 SHRD의 특성이 어떻게 발전되고 이 점이 기업의 비전과 이념에 어떤 중요한 영향을 끼치는 지 살펴보도록 하자. 먼저 Garavan이 1991이 발표한

몇몇 기업 구성원, 즉 직원들은 자기 자신을 단지 회사의 부속품이라 생각하며 노동의 반복성에 대해 부정적으로 바라본다. 만약 그들이 이러한 생각을 가지고 업무를 수행하다보면, 업무의 효율성이 떨어지고 스스로 발전해 나가고자하는 유인을 발견하지 못할 가능성이 다분하다. 또한 언제든 대체될 수 있다는 생각을 가지고 있기 때문에 해당 기업에 헌신하지 못하거나 그러한 유인을 갖지 못한다. 그러나 자신이 ‘조직’에 있고, 이러한 조직 안에서 업무를 하는 것은 해당 조직의 결속력을 높여주고 이는 곧 업무의 효율성과 직결된다.

따라서 이러한 조직 문화를 인지하고, 이를 통한 업무는 하나의 전략적 인적 자원 개발에 해당한다. 일례로, 소규모의 무역회사를 운영하는 지인이 이 전략적 인적 자원 개발의 특성인 ‘조직문화에 대한 인지’를 통해 직원들의 사기 진작을 경험한 일을 말한 적이 있다.

지인에 따르면 사업 초창기에는 직원들 모두가 개인적으로 일을 하고, 개인적으로 업무를 맡았으며, 별다른 팀 활동이 없는 과정으로 업무가 진행되었다. 그러나 일정 수준 이상 매출이 오르지 않아 새로운 업무 방식을 고안하게 되었고, 그것이 바로 구성원들에게 조직문화를 인식시켜 주는 것이었다.

매일 아침 오늘의 판매 목표와 끝내야할 건수에 대한 부분을 회의실에 모여 함께 의견을 나누며 업무를 시작했고, 물류나 대금 결제 등과 관련한 문제가 있을 시 조직 구성원들이 힘을 합쳐 다함께 문제를 해결하게 하는 과정을 거치게 했다. 이러한 과정이 몇 달 반복되자 지인은 놀랍게도 직원들의 사기가 높아져있었고, 이는 곧 매출과 직결되었다. 이후 지인은 이를 통해 기업의 목표와 방향성을 재정비할 수 있는 기회를 가졌으며, 한층 더 고차원적인 비전과 이념을 세울 수 있었다.

따라서 이 사례에서 알 수 있듯이 직원들의 ‘조직문화에 대한 인지’는 기업의 방향성에 큰 영향을 미친다. Garavan가 발표한 전략적 인적자원 개발 특성 중 주목할 만한 것은 바로 ‘평가 중시’이다. 친척 분이 경영하고 계시는 한 기계 회사를 예로 들어보자.

약 35년 전 회사 초창기에는 소규모의 직원만 있었기 때문에 별다른 평가 과정이 없었다. 그러나 이러한 직원 평가의 부재는 직원들의 근무 태도를 헤이하게 만들었으며 발전을 위한 유인책이 되지 못했다. 실제로 매출 역시 설립 초기부터 약 8년간 비슷한 수치였으며 직원들 또한 이러한 매출에 대해 크게 개의치 않은 태도였다.

친척 분은 회사를 그러한 상태로 지속시킬 수 없었기 때문에 인적 자원에 대해 큰 변화를 꾀했는데, 그 중 하나가 바로 평가제도 도입이었다. 어떤 직원이 얼마나 매출에 기여했는지, 얼마나 프로젝트에 기여를 했는 지등을 세세하게 기록하기 시작했으며, 이는 곧 인센티브와 직결되었다.