مدير أزمة، وقائد ينظر إلى ما بعد الطارئ

تقول مقالة أخبار، تُقرأ هنا، إن جائحة كوفيد-19 طلبت نموذجاً جديداً للقيادة. وكان مدير الأزمة التقليدي مثبتاً على حل المشكلة أمامه. وفي الجائحة يُقال إن الجزء الأهم هو قائد الأزمة، الذي يستطيع النظر إلى ما بعد الطارئ نفسه. وتُترك تلك الملاحظات في فترة الجائحة، حين كُتب النص.

وتقدّم المقالة القيادة الفوقية عبر عمل ليونارد ماركوس في هارفارد. هي فهم القائد لنفسه، وتحليل الموقف، ووصل الناس والموارد المطلوبة نحو هدف مشترك. وتعقّد الأزمة يُفهم من زاوية واسعة، والمشكلة تُعالَج عبر روابط تعاون. وتقول المقالة إن هذا النهج أظهر نفعه في أزمات مثل هجمات الحادي عشر من سبتمبر وتفجير ماراثون بوسطن، وتستشهد، في فترة الجائحة نفسها، بأندرو كومو، حاكم نيويورك آنذاك، على أنه يمارسها بنجاح. وتُترك تلك الدعاوى في تلك الفترة. وتُعامل القيادة الفوقية لا نظرية تبقى على الصفحة، بل سبيلاً عملياً عبر أزمة، واتجاهاً ينبغي للقادة أن يراقبوه في ضروب الطارئ الكثيرة الآن في النظر.

ويُقتبس جيمس ماكغريغور بيرنز قائلاً إن القيادة أوضح واقع، ومع ذلك ما لا نستطيع تعريفه بوضوح، ومشدداً على كم هي معقّدة ومتنوعة. وفي ذلك الروح توصَف القيادة بأنها القدرة على قيادة سلوك شخص ونشاط جماعة نحو هدف مشترك، وبأنها شيء يتجاوز مجرد الامتثال، آلياً، لأوامر منظمة. وهي أيضاً عملية تجعل معنى العمل المُنجَز معاً أوضح، وتعين الناس على فهم مشكلة والالتزام بها. وفي أزمة يُطلب من القائد أكثر من حل الصعوبة القائمة: أن يجد إمكاناً جديداً يتيح لمنظمة أن تتجاوز حدودها القديمة، وأن ينقل ذلك الإمكان إلى العمل.

كاريزما، ومشاركة، وأخلاق، ورؤية

وفي جائحة، تقول الكتابة، تصير أنظمة مجتمع بأكمله غير مستقرة، وعدم اليقين في ذروته. وتُعامل قيادة من هذا النوع بما يمكن أن يعطي منظمة أو جماعة الدافع والطاقة لتمسك بهدف مشترك وأن تخرج. والقيادة الكاريزمية موسومة بسلوك غير معتاد في القائد، واستجابة حسّاسة لحدود في البيئة، وتكوين رباط انفعالي مع الأعضاء. ومن خلال ذلك يكسب القائد ثقة واحتراماً، ودورة إيجابية يلتزم فيها الناس أعمق بما يُطلب. ويُقال أيضاً إن الأسلوب نفسه يحتاج مقاربة حذرة متوازنة، حتى وهو قد يجذب دافعاً قوياً ورباطاً أضيق في الجماعة.

والقيادة التشاركية تعين جماعة على جمع معارفها وخبراتها المختلفة والبحث عن حل أفضل. وفي جائحة لا بد أن يعمل معاً عمال الطوارئ والطاقم الطبي والسياسيون والمتخصصون في القانون وشركات التطهير وتقنيو المعلومات إن كان للمشكلة أن تُعالَج جيداً. ويُعامل ذلك التعاون أكثر من تقسيم مهام. وينبغي أن يتحرك نحو نقطة يُجذَب فيها الجميع إلى ممارسة القيادة. وحين يأخذ أصحاب المصلحة أجزاءهم بنشاط، تقول الكتابة، يمكن لجائحة أن تُضبَط على نطاق واسع. وتُوثَق القيادة التشاركية هنا بجمع الذكاء الجمعي الذي تحتاجه أزمة، وبإعطاء الناس سبباً لأن يتصرفوا قادة بأنفسهم.

والقيادة الأخلاقية تحفظ النظام والقيمة الأخلاقية داخل منظمة ومجتمع، وتكسب ثقة الأعضاء، وتهدف إلى تنمية يمكن أن تدوم. وفي أزمة، إن لم تُحفَظ القواعد والاتفاقات، يمكن أن تسقط الثقة وأن ينزلق مجتمع إلى اختلاط. ويُؤخذ مثال محلي من فترة الجائحة: إن اتفقت المتاجر على الإغلاق عند التاسعة ولم يلتزم بعضهم، لتفسّخت الثقة الاجتماعية، ولنما النزاع مع فقدان معيار أخلاقي. وعلى القائد ألا يفرض قاعدة فحسب، بل أن يحفظها بنفسه، وأن يمارس القيمة التي يسمّيها. وفي قرار خطير مثل توزيع لقاح — متى وأين ولمن أولاً — تُذكر معايير عادلة أخلاقية بأنها لازمة، وعلى قائد أخلاقي أن يعمل من الإنصاف والانفتاح، وأن يستمع إلى ذوي المصلحة، وأن يستخرج تسوية من قيمة أخلاقية.

والقيادة التحويلية أسلوب يقدّم فيه القائد رؤية واضحة، ويُلهم الناس، ويعينهم على تحفيز أنفسهم نحو هدف المنظمة، حتى يتجاوزوا مجرد اتباع التعليمات ويصيروا راغبين مبتكرين. ويُعامل تقديم رؤية بأنه قلب القيادة، لا عملاً جانبياً. وبلاها يمكن أن يفقد الناس الاتجاه وأن يقعوا في اختلاط، وأن تجد منظمة النمو الطويل عسيراً. وفي وضع عالي عدم اليقين يُقال إن لهذا الأسلوب أثراً أكبر، وفي أزمة مثل كوفيد-19 يُسمى صفة ينبغي للقائد أن تكون له أيضاً. وتُترك ملاحظات كوفيد-19 تلك في تلك الفترة.

ما الذي سيحتاجه موظف عام كوري ليمارسه

وإن كانت القيادة الفوقية ستصير أكثر من نظرية، تسأل الكتابة أي تدريب أو تنمية سيحتاج إليه الموظفون العامون في كوريا. وفي أزمة تعلو الفوضى والشعور؛ وعلى الموظف أن يستطيع هيكلة، ووضع في بيانات، الأشياء التي تعين المرء على النظر بوضوح إلى مشكلة — ضرباً من ما وراء المعرفة — وأن يُدرَّب على التقنيات والأدوات التي تدعم قرارات قائمة على البيانات. ويحتاج الموظفون إلى فهم التعقيد، وتوقع متاعب قد تنشأ بين أصحاب المصلحة، وإلى أن يصمموا، ناظرين من أكثر من زاوية، بدائل يمكن توقعها.

وعليهم أيضاً أن يواصلوا تعلم أكثر من أسلوب قيادة — القيادة الأخلاقية والكاريزمية والتحفيزية منها. ويُذكر برنامج لتنمية الاستدلال بأنه ضروري، حتى ينظر الناس لا إلى المشكلة أمامهم فقط بل إلى ما قد يأتي بعد، ويستعدوا له. وفكرة القيادة الفوقية تُعامل، في الختام، اتجاهاً: لا مجرد إدارة أزمة، بل تحليل مشكلة معقّدة على نطاق واسع وبلوغ حل عبر مقاربة تعاونية. وفي أزمة تُعامل حسم الكاريزما، والمقاربة التعاونية للمشاركة، وثقة القيادة الأخلاقية ونوعيتها الأخلاقية، كلها أموراً تستحق التعلم. والقيادة ليست وقفاً على قلة. وأي أحد قد يضطر إلى ممارستها، في أي مكان، وأن يلائم الأسلوب باللحظة. وتقرير كوري أوفى في الأرض نفسها موجود على CampusDown.

المصادر

1. قراءة كورية للقيادة العامة في جائحة كوفيد-19، تقدّم قيادة ليونارد ماركوس الفوقية في هارفارد، وتضع إلى جانبها القيادة الكاريزمية والتشاركية والأخلاقية والتحويلية، مع استشهاد بجيمس ماكغريغور بيرنز.
2. وأمثلة المقالة على القيادة الفوقية في هجمات الحادي عشر من سبتمبر، وتفجير ماراثون بوسطن، وحاكم نيويورك آنذاك أندرو كومو أثناء الجائحة، تُترك في فترة تلك الكتابة.

آخر تحديث: 14 نوفمبر 2026