2013년 많은 투자자들에게 충격을 안겨주었던 DELL사의 상장폐지 소식은 세계적 대기업의 몰락이 현실로 다가오는 자본주의의 몰락을 보는듯했다. 하지만 그 내막을 조금만 자세히 들여다보면 DELL사의 상장폐지 속에는 회사의 현명한 미래 비젼이 숨어 있었다는 것이 상장폐지 이후 여러 분석가들에 의한 해석으로 나타났다.

그만큼 DELL사의 CEO인 마이클 델이 자신이 애지중지 키워온 회사가 모래성 허물어져가듯이 쓰러져 가는 것을 볼 수 없었다는 것을 의미한다. 그들이 비상장기업으로 돌아서면서 마이크로소프트사와 손을 잡고 클라우드 전략으로 윈윈(win-win)을 택했다는 것은 널리 알려진 사실이다.

지금은 비공개 기업으로 돌아서서 홀로서기가 어려워진 DELL사이지만, 1990년대 말에서 2000년대 초반까지 업계1위의 자리를 차지했던 그들의 획기적인 경영전략은 높이 살만하다. 본 보고서에서는 DELL사의 성공전략에 대하여 비용우위전략과 제품 차별화 전략에 대하여 알아볼 것이다. 2018년.

최근 나는 조립형 컴퓨터를 인터넷 구매하여 사용하고 있다. 나의 입맛에 맞춰서 컴퓨터의 사양을 결정하여 내가 정확히 원하는 컴퓨터를 구매했다. 브랜드프리미엄이 붙은 기성 보급형 컴퓨터를 샀을 때보다 훨씬 높은 만족감과 약간의 경제적 절약을 맛보았다.

매우 만족스러운 구매였다. 지금은 흔해진 전자상거래가 1980년대 DELL사가 창립할 당시에는 흔한 시스템이 아니었다는 사실에 많은 사람들이 고개를 끄덕일 것이다. 이렇게 기가 막힌 시스템을 DELL사가 거의 최초로 시행하고 있었다니 놀라울 따름이다. 창립자 마이클 델이 부모님께 투자받은 돈을 가지고 부품을 사서 PC Upgrade kit를 제작하고 이를 조립하여 최종 PC를 고객에게 직접 판매하여 당시 존재하던 업체들보다 훨씬 저렴한 가격으로 컴퓨터 제품을 판매할 수 있었다.

다시 말하면 그가 발품을 팔아서 컴퓨터 대리점들을 돌며 재고로 남은 구식의 컴퓨터들을 헐값에 그 자리에서 구매했고, 분해하여 새 컴퓨터를 원하는 고객들이 원하는 컴퓨터로 다시 조립하거나 컴퓨터 성능을 업그레이드 하여 판매 했다. 그는 소비자들에게 좀 더 가성비 좋은 컴퓨터를 판매하기 위해서는 불필요한 중간 유통과정을 최소화하는 것이 중요하다고 여겼고, 고객들에게 직접 전화나 팩스, 인터넷으로 그들이 원하는 컴퓨터를 주문받아 중간유통을 없애는 전략을 폈다.

그는 이 방법을 통하여 불변의 법칙인 부가가치의 무서움을 피해간 것이다. 중간상인들을 거치지 않았다는 것은 가격전쟁에서 승리할 수 있는 키였다.

비용우위를 점한 것이다. 이 방식은 당시에 HP, IBM과 같은 유명 회사들이 판매 업체과 소매업체를 통한 상품을 간접적으로 판매했는데 전통적인 상거래 방식이었다. 물론 지금도 통하는 방식이다.

그리고 컴퓨터와 같은 비싸고 복잡한 제품은 판매자가 구매자에게 신뢰를 형성하는 의미로 대부분 얼굴을 보고 거래를 했고, 전화나 인터넷을 통하여 거래 할 수 있을 것 이라고 생각하기 어려웠다. 주문 접수에서 출고까지 4일 만에 고객이 원하는 상품을 정확히 전달했고 다른 경쟁 업체들 보다 20%정도 저렴한 가격으로 판매되어 소비자 반응이 뜨거웠다.

DELL은 경쟁 업체에 비하여 뛰어난 기술력이나 소프트웨어는 없었고, 업계 후발주자였다. 하지만 업계 최초로 소매점이나 대리점의 유통과정을 거치지 않고 인터넷과 전화를 통하여 직접 판매하는 유통방식으로 우위를 점할 수 있었다. 재고관리는 모든 제조업에서 중요한 부분이다. 기존의 컴퓨터 생산은 대부분 수요를 예측한 후 생산을 진행했다. 재고관리를 위해서는 비용이 들며 만약 수요예측을 잘못 한 경우에는 적정 수치의 재고를 보유하지 못한 경우에는 기회비용으로 이어진다.

또한 컴퓨터는 부품의 수명이 짧다. 따라서 재고관리가 매우 중요한 사항이다. 그런데 마이클 델은 고객이 주문한 후 생산을 하는 방식과 적당한 시기에 제품을 공급하는 생산방식을 선택하여 재고에 대한 부담에서 자유로울 수 있었다.

평균적으로 당시 경쟁 업체들은 80일정도의 재고를 보유했지만, DELL사는 7일 치의 재고만을 보류했고 이 방법을 통하여 재고비용을 다른 업체들보다 15%정도로 낮출 수 있었다. 부품의 주문은 현시점기준으로 2시간 작업에 필요한 물량만 해당공급자에게 온라인으로 보내고, 매 분마다를 기준으로 작업에 필요한 부품들이 자동으로 해당 부품의 공급사에 통보된다.

해당 공급 업체들은 DELL공장 근처의 부품 창고에서 제품 제작(조립) 작업 시간에 맞춰서 배송을 한다. 이렇게 섬세한 온라인 시스템을 가동시켜서 기존에 200여명에 이르던 구매를 위한 인력을 감축시켰다. 그리고 이 온라인 시스템을 통하여 부품을 쌓아놓을 필요가 없어져서 재고물량을 크게 감축시켜 막대한 재고비용을 줄일 수 있었다.

DELL사는 노트북에서 워크스테이션에 이르기까지 각종 컴퓨터 시스템을 설계와 개발부터 제조와 서비스까지 지원했다. 그리고 앞서 강조했듯이 모든 제품들을 고객의 서로 다른 요구(needs)에 맞추어서 제작했다.

당시에는 획기적인 성능 개발을 노력 했지만 지금의 시각에서 보면 크게 두각을 나타내는 소프트웨어는 없었다. 아무래도 DELL사는 제품의 기능적인 측면 보다, 퀄리티 좋은 기존의 부품들을 조립하여 제품을 생산하고 사후의 서비스를 만족스럽게 해내는 것 자체가 브랜드 차별화를 이끌고 있었다고 할 수 있다. DELL사는 서비스 제품에서 자른 업체와 비교하여 가장 큰 차별화를 두었는데, 현장수리시스템을 갖추고 있었다. 지금은 이상하게 들릴지 모르지만 당시에는 컴퓨터가 고장이 나면 직접 들고 수리를 위하여 매장까지 고객이 들고 왔어야했다.

하지만 DELL사는 수리 센터가 없었기에 당연히 현장수리시스템을 취할 수밖에 없었다. 이점이 회사입장에서 약점이라면 그럴 수 있었지만, 강점으로 승화시켜서 고객맞춤형 서비스 제공으로 탄생시켰다고 할 수 있다. 고객들이 직접 있는 시간, 없는 시간을 쪼개서 무거운 PC를 차에 싣고 내리며 기다림의 시간까지 소비해야 했던 다른 회사의 수리 시스템과는 달리 친히 직접 고장 난 컴퓨터까지 와주는 DELL사의 수리 서비스가 고객의 시간과 비용을 절약시켜주는 만족감을 주었을 것이다.

구매부터 수리까지 고객이 좋아하는 것만을 콕콕 집어서 제공하는 DELL사는 비용우위전략으로 승리했다고 하여도 과언이 아니다. 고객 지원을 위한 서비스는 다양하게 존재했는데, 24시간 고객 전화 센터를 운영하기도 했으며 1995년부터는 web을 통하여 상당 분량의 기술 정보를 제공하였다. 이 서비스를 통하여 컴퓨터를 사용하는 고객들이 웬만한 가벼운 고장이나 장애정도는 스스로 판단하고 해결할 수 있게 되었다.

97년도에는 더욱 효율적인 형태의 셀프서비스인 스티커제도가 있었다. 모든 DELL컴퓨터에는 서비스번호가 쓰인 스티커가 부착되어 있는데, 웹에 접속하여 그 번호를 입력하면 스텝별로 원하는 도움을 받을 수 있었다.

지금은 흔한 시스템이지만 당시에는 다른 회사와 견주어 보았을 때 획기적인 제품 차별화라고 생각한다. DELL사는 고객의 욕구(needs)를 정확히 타겟팅(targeting) 하여 성공신화를 이뤘다고 할 수 있다. 가려운 곳을 정확하게 긁어주는 일대일 마케팅을 통하여 소비자가 필요로 하는 상품을 제작하여 직접 판매하고 사후지원을 하는 방식을 선택했기에 가능했다.