인간들은 태어난 순간부터 다른 인간들과 상호작용하며 살아간다. 우리는 가족에서 시작하여 이웃, 친구, 선생님, 더 나아가서는 직장 동료들과 상사들까지 직접적인 교류와 접촉을 이어나간다. 이러한 인간 간의 관계들이 모여 사회를 형성하고 있고, 따라서 인간들의 행동과 관계에 대한 연구는 사회 전체를 이해하는 기반이 될 수 있다. 인간관계론은 인간의 상호작용과 행동에 대한 실천적인 학문이다. 인간관계의 연구 필요성은 놀랍게도 사회복지학적 측면이나 심리학적 측면이 아니라 경영학적 측면에서 가장 먼저 요구되었다.

산업 혁명이 일어나면서 노동자의 생산성을 높이고 능률을 향상시키기 위해 사람들을 어떻게 관리해야 하는가에 대한 관심이 많아졌기 때문이다. 인간관계론은 이론으로써는 호손 실험을 통해 나타났다. 그러나 산업 혁명 이후의 효율성 향상을 위한 기업 측의 노력들은 역사적으로 되짚어 봐야 한다.

산업혁명은 기존의 노동집약적인 가내수공업에서 자본집약적인 공장들을 만들어냈다. 공장은 수공업보다 기계로 처리하는 일이 많아졌고 따라서 노동자가 얼마나 좋은 손 기술을 가졌는지, 일에 숙련되어 있는지 보다는 얼마나 빠르게 반복적인 생산 공정을 처리할 수 있는지가 중요해졌다. 이에 따라 산업 혁명 이후의 기계화된 공장들에서는 모든 노동자들이 균등하고 일정한 속도로 일정한 업무를 처리하게 관리되어졌다.

너무 급격한 혁신이 발생하자 초기에는 고용주들이 노동자들을 어떻게 다뤄야할지 잘 알지 못하여 그들을 단순한 기계의 일부분처럼 취급하였다. 그래서 당시에는 노동 시간도 거의 하루에 20시간을 넘나들었고 임금은 터무니없이 적었다.

이에 따라 노동자들은 열악한 환경에 대응하는 조직적인 운동들을 많이 벌였고, 역사적으로 많은 노동 운동들을 거치면서 회사와 공장들에는 노동자들을 위한 제도와 규범들이 많이 생겨나게 되었다. 19세기 말 이후에는 미국의 고도화된 산업을 경영하고 관리하기 위해 지식과 기술적인 방법들을 활용한 과학적 관리론이 등장했다.

생산성 증대에만 관심이 있었던 기존의 경영자들은 산업 환경 변화는 생각하지 않고 일의 효율과 능률만을 늘려서 기업의 이익을 최대화하고자 했다. 이에 맞서 노동자들의 ‘조직적인 태업’이 발생했고 Tyler는 과학적 관리론을 펼쳤다.

과학적 관리론은 조직적인 태업이 기업의 비효율적인 관리 때문에 발생한 노동의 비합리적인 운용 때문에 발생한 것이라고 보고, 여러 가지 과학적, 합리적 그리고 기술적인 방법들이 도입되어야 이를 개선할 수 있다고 주장했다. 노동자들을 과학적이고 기술적인 방법으로 선발하고 훈련시켜서 개인의 역량을 발전시켜야 한다는 것이다.

과학적 관리론은 노동자들을 올바르고 효율적인 방법으로 생산라인에 활용하기 위한 기술과 지식 등을 체계적으로 교육하고 기초를 다진다는 것에 그 의의가 있다. 그러나 인간관계의 측면에서는 비판을 많이 받고 있는데, 지나치게 노동자를 능률 위주로만 선발하고 교육하기 때문에 역설적으로 새로운 방향으로의 인간관계 연구에 대한 필요성을 증폭했다고 할 수 있기 때문이다.

이는 1930년대에서 1960년대 사이, Owen에 의해 출현하였다. Owen은 영국의 사회이론가이자 산업개혁가였는데, 그는 공장에서 일하고 있는 사람들의 자녀들의 교육과 함께 모든 노동자들에게 기본적인 의식주를 제공하여 그들의 복지와 작업환경을 향상시키는 데에 관심을 가졌다.

Tyler의 과학적 관리론은 노동자를 여전히 공장의 한 부품으로 여기고 있는 것에 반해 Owen은 이들을 생산 공정의 주체로 생각하기 시작한 것이다. 이는 Mayo를 중심으로 한 호손 실험을 통해 이론으로 정립되었다. 20세기 초에는 ‘조직=개인’이라는 기계적인 원칙이 우세하고 있었다. 그러나 이러한 인식은 세계 1차 대전 이후 전쟁으로 인한 군수 물품의 생산 과정에서 생산 관리 방식은 매우 능률적으로 발전했으나 상황 때문에 노동력의 부족을 해결할 수 없었기 때문에 난관에 봉착하게 되었다.

이 때문에 ‘조직=개인’이라는 우세적이었던 관점은 흔들렸고 기업은 노동자들을 인간적으로 대우해야 한다는 필요성에 도달하게 되었다. 이에 작업 환경의 개선이 노동력 부족을 대신하여 생산성을 회복해야 한다는 목적 하에 이 호손 실험이 이행된 것이다. Mayo는 오늘날 인간관계론의 선조라고 불리며, 경영을 인간화함으로써 생산성을 증대하는 것을 목표로 하였다.

호손실험은 1924년과 1931년 사이 미국 전신전화회사인 서부 전기회사의 호손 공장을 중심으로 실행되었다. 호손 공장은 미국의 벨(Bell)식 전화기를 제조하는 서부 전기회사의 한 공장이다. 이곳에서 Mayo는 종업원들을 대상으로 인간관계에 대한 총 세 가지 실험을 실시하였는데, 조명실험, 계전기 작업 실험, 그리고 면접 프로그램이 그것이다.

그 중 조명실험은 조명을 조작한 실험으로 공장에서의 조명도와 작업 생산성 간의 관계를 파악하기 위해 시행되었다. 비교실험을 위하여 조명을 조작한 실험집단과 그렇지 않은 통제 집단의 생산성을 서로 비교하였다.

실험과정에서 실험 집단에게 조명을 높였을 때에 양 집단의 생산성은 함께 증가하는 양의 관계를 보였고, 실험집단의 조명을 낮췄을 때도 생산성은 계속해서 증가하는 양상을 보였다. 결과적으로 조명을 달빛 수준까지 낮추자 드디어 생산성이 감소하기 시작하였고, 이에 따라 실험집단의 종업원들이 조명 등의 작업 환경보다 특별한 관심과 감독을 받고 있다는 상황적인 것에 더욱 집중했기 때문에 나타났다는 결론을 얻을 수 있었다.

계전기 작업 실험은 1차와 2차 시험으로 이루어졌다. 1차 시험에서는 서로 사이가 매우 좋은 두 여직공에게 그들이 좋아하는 네 명의 여공들을 선발하게 하여 여섯 명을 1조로 작업팀을 꾸렸다. 이들은 일반 여직공들이 일하는 곳 옆의 별실에서 일하게 하였고, 2차 시험에서는 다섯 명의 여공들을 통해 집단 임금제도에 대한 영향을 분석하였다. 이 실험의 결과 역시 환경적인 조건과는 관계없이 여공들의 심리적이고 관계적인 조건들이 더욱 큰 영향을 미친다는 것을 시사하였다.

면접 실험은 종업원들이 자신들의 근무환경, 가정, 자녀, 친구들의 평가, 기타 의견 등을 면접을 통해 조사하여 문제점을 가능한 해결해 주는 실험이었다. 이 실험의 결과도 위의 두 실험과 비슷한 결과를 가져왔다. 작업장의 사회적인 조건과 종업원의 심리적인 문제들이 종업원들의 노동 생산성에 큰 영향을 미친다는 것이었다.

호손실험은 세 가지 결론을 가져왔다. 첫 번째, 생산 능률은 종업원의 태도와 감정에 매우 크게 의존하고 있다는 것이다. 즉 종업원의 작업 성적은 물리적인 작업 환경의 조건과 임금, 시간 등 보다 종업원이 자신의 일, 동료, 상사와 사회에 대하여 갖고 있는 태도와 감정에 의해 좌우된다는 것이다.

두 번째, 종업원의 태도와 감정은 그가 속한 집단, 단체 안에 함께 속해있는 인간들 간의 관계에 의해 큰 영향을 받는다는 것이다. 마지막으로 공식적인 조직 내에는 비공식적인 조직이 있고 인간의 행동은 비공식적인 조직을 만들어냄으로써 통제된다는 것이다. 이러한 초기 인간관계론에 대한 비판 역시 존재한다.

해당 연구는 경영자는 항상 논리적이고 옳은 방향으로 행동한다는 전제를 가지고 실험하였기 때문에 친경영자적인 편향성을 가지고 있다. 또 공장이라는 어떤 조직 내에서의 집단에 한정된 실험이었기 때문에 인간과 사회 전체와의 관련을 크게 반영하지는 않는다는 것이다.