『파이낸셜타임스(Financial Times)』의 전 편집장인 피터 마시(Peter Marsh)는 앞으로 전개될 ‘생산과 소비의 혁명’에 대해 다음과 같이 예측하고 있다. 첫째, 새로운 산업혁명은 2040년경까지 계속될 것이고, 그 속성들이 상호작용하면서 21세기 말까지 광범위하게 영향을 미칠 것이다.

둘째, 맞춤형 생산의 기회가 더욱 많아질 것이며, 기업들은 대량 맞춤화나 대량 개인화를 통해 고객들에게 더욱 넓은 선택의 폭을 제공할 것이다. 셋째, 제품·서비스의 생산이 글로벌 가치사슬에 걸쳐 확산되고, 고비용 국가, 저비용 국가마다 역할을 맡으며 사업 기회를 찾아갈 것이다.

넷째, 특정 그룹 고객을 대상으로 하는 틈새시장이 세계적으로 성장할 가능성이 커지면서, 기업들은 특정 영역에 전문화할 기회를 더 많이 얻게 될 것이다. 다섯째, 생산자는 더욱 높아진 환경 의식으로 인해 지속가능성을 추구할 것이며 물질의 재활용이 일반화될 것이다. 이러한 변화는 경제·사회 전체를 단기간에 바꾸어 놓는다는 점에서 혁명적이라고 할 수 있다.

그리고 현재 일어나는 생산과 소비의 대전환은 우리에게 위기와 기회를 함께 몰고 올 것이다. 지금이야말로 다가오는 생산과 소비의 흐름으로부터 도태되지 않고, 새로운 도약의 기회로 삼기 위해 미래전략을 수립해야 하는 시점이다.

같은 산업에서 경쟁을 하더라도 산업 내 모든 기업들을 우리 기업의 핵심 경쟁자로 보지는 않는다. 쉽게 생각해본다면, 국내 시장을 타깃으로 설정하는 기업과 해외시장을 타깃으로 설정하는 기업은 동일 산업에 있더라도 서로를 핵심적인 경쟁자로 보지 않는다는 것이다. 국내 시장 타깃 기업은 국내시장에서 1위를 차지한 기업을, 그리고 해외시장 타깃 기업은 해외시장에서 1위를 차지한 기업을 핵심 경쟁자로 의식한다. 이처럼 산업 내 기업들 가운데 동일한, 또는 유사한 전략을 추구하는 집단들이 있으며, 이를 전략집단이라고 칭한다.

유사한 전략을 추구하는 기업 집단을 알면, 해당 집단 내에서 어떤 경쟁 전략을 취해야 할지 파악할 수 있다. 기준에 따라 기업들을 분류하고 산업 내 다양한 전략 집단을 보여주는 그림을 우리는 ‘전략집단도’라고 부른다. 이와 같은 기준은 일반적으로 산업의 핵심 성공요인을 토대로 만든다.

이를 통해 산업 안에서 해당 전략집단이 성공기반을 구축할 수 있는 방안을 준비하기 때문이다. 산업 내 전략집단은 집단별로 특성을 지니고 있기 때문에 자사에서 존재하는 전략집단에서 다른 집단으로의 이동이 필요한 때에는 장벽이 존재하는데 이를 ‘이동장벽’이라고 부른다. 다시 말해 다른 산업에 있는 기업이 전혀 다른 산업에 오기 위해서는 진입장벽이 존재하며, 진입했다 하더라도 진입한 집단에서 또 상이한 집단으로 가기 위한 이동장벽이 존재한다는 것이다.

이를 다시 종합해본다면 전략적 집단이란 유사한 전략이나 특징 혹은 역량을 공유하는 경쟁자를 뜻한다. 마케팅에서 전략적 집단은 경쟁자가 다수인 산업에서 경쟁자를 분류하기 위해 활용할 수 있으며 동일한 집단에 속해 있는 경쟁자의 전략적 성패가 벤치마킹의 초점으로 작용한다. 또한 시장주도형 전략의 목적을 계속해서 유지하기 위한 차별적 요소 창출의 분석을 위해 활용되며 협력 경영을 추구하고자 필요한 전략의 도출과정에 활용되며 한 산업의 진화패턴을 설명하기 위한 도구로 작용한다.

원가우위란 지속적인 자본의 투자를 통해서 대대적으로 시장점유율을 확보하는 바를 의미한다. 원가우위를 차지하기 위해서는 규모의 경제를 달성하고, 학습과 경험을 통한 원가절감을 활기차게 모색해야 한다. 그리고 이러한 목표를 달성하기 위해서는 경영 관리자들이 원가관리에 많은 관심을 기울여야 한다.

최종적으로 원가우위를 확보한 기업은 다른 강력한 경쟁요인이 있다 하더라도 평균 이상의 수익을 창출할 수는 있다. 차별화란 뛰어난 마케팅 능력을 기반으로 시장의 변화에 가장 민감하게 부응하는 것이다.

이는 말 그대로 자사의 제품이나 서비스를 다른 회사들과는 구별되는 독특한 것으로 인식시키는 전략을 의미한다. 일단 고객들에게 차별화가 제대로 인식되기만 한다면, 처음에 언급한 5가지 경쟁요인에 대항하는 튼튼한 방어막을 구축한 것이라고 볼 수 있다.

집중화란 소비자 전체가 아닌 일부에 집중적으로 공략함으로 원가우위나 차별화를 달성하는 것이다. 다시 말해 특정 소비자 집단이나 지역적으로 한정된 시장만을 목표로 잡는 전략이다. 넓은 영역에서 경쟁을 벌이고 있는 다른 기업들과는 다르게 한정되어 있는 목표를 더욱 효과적이고 빠르게 달성할 수 있다는 전제를 바탕으로 두고 있다.

전반적인 원가우위를 확보하려면 시장점유율이 높거나, 원자재에 대한 교섭력이 강하거나 혹은 생산에 용이한 형태로 제품을 설계하는 일 등이 필요하다. 물론 이렇게 되기 위한, 초기 투자와 시장점유율 확보를 위한 적극적인 가격 정책 등의 업무가 요구된다. 총체적인 원가우위 전략으로 큰 성공을 거둔 기업으로는 우리가 흔히 알고 있는 텍사스 인스트루먼트, 듀퐁 등이 있다.

고객은 차별화되는 상품에 대해서는 가격을 별로 따지지 않기 때문이다. 그리고 이는 신규 진입을 노리는 기업들에게 진입장벽의 역할을 하기도 한다. 우리 제품만 가지는 독특한 점을 넘어서는 가치를 고객들에게 제공해야 한다는 부담감을 느끼기 때문이다. 차별화를 위한 전형전략 가운데 중요한 방법은 기존시장에 없던 새로운 카테고리 시장을 만들어내는 방법이다. 물론 새로운 시장을 만들어서 키우려면 많은 마케팅 자원이 요구되기 때문에 중소기업은 다른 대기업이나 중소기업과의 상생협력, 그리고 관련 업체와의 전략적 제휴를 도모해야 한다.

전략적 제휴는 상대의 강점을 활용하며 자사의 약점을 보완하는 효과가 있다. 이에 필요한 마케팅 자원 역시 분담할 수 있기에 그만큼 부담을 줄이는 것이 가능하다. 집중화 전략은 시장 전체를 두고서는 원가 우위나 차별화를 달성하지 못하더라도, 한정된 시장에서는 양자 전부를 성취하거나 둘 가운데 어느 하나를 달성할 수 있다는 특징이 있다. 집중화를 위한 전형전략으로 항공산업의 예시를 들 수 있다. 세계 경제상황 악화로 기존항공사들이 적자를 면치 못하는 상황에서도 저운임 항공사는 지속적으로 높은 경영성과를 창출하고 있다.

이 같은 배경에는 집중화 전략이 자리하고 있다. 즉 항공사가 고객에게 제공할 수 있는 서비스에만 집중하는 것이다. 음료와 좌석배치와 같은 부가적 서비스는 과감하게 제치고 항공사 본연의 서비스인 빠른 운송과 고객만족에만 집중하는 것이다. 전략집단도를 어떻게 그릴 수 있을지 생각해보자. 가장 먼저 해야 할 일은 산업의 핵심 성공요인을 찾는 일이다. 보통 보유제품특성(특화/다양), 커버리지(전국/지방, 국내/해외, 온라인/오프라인 등), 보유고객특성(인구통계학적인 특성변수), 가격(저가/고가) 등이 있다.

이 외에도 산업의 특성에 따라 다양한 요인이 설정될 수 있다. 두 번째는 다양한 성공요인 중 두 개의 핵심 성공요인을 바탕으로 2 X 2 매트릭스를 그려 산업 내 주요 업체들을 맵핑하는 전략집단맵 작성이다. 전략집단도가 완성이 잘 되었는지는 만들어진 전략집단 내 업체들의 특성이 유사한지를 분석해보면 된다.