한국은 내수 시장이 작기 때문에, 오늘날 기업은 ‘글로벌 경영’이 필수적이 되었다. 글로벌 시장에서 한국의 작은 내수시장으로 발생하는 문제점을 극복하고, 한국 자체를 알리는 유수한 기업들이 많다. 글로벌 경영에서 가장 중요한 사항은 바로 현지화 마케팅 전략이다. 때문에 다국적 기업 로레알이 생소한 인도 땅에서 브랜드 입지를 넓히고, 글로벌 경영에 성공한 사례를 통해 국내 기업들에게 유용한 시사점을 도출하고자 한다. 로레알은 1907년 유진 슈엘러 프랑스 화학자가 개발한 모발 염색약을 판매하면서 시작되었다.

염색약의 판매가 활성화되자, 1910년 유진 슈엘러는 로레알을 기업으로 설립했다. 이후 약 50년간 로레알은 랑콤, 가르니에, 비오템, 비쉬를 인수하며 규모를 확장해 나가기 시작했다. 그 후로도 지금까지 메이블린, 키엘, 슈에무라를 포함한 다국적 기업들의 인수를 계속하며 멀티 브랜드를 가진 대규모 다국적 기업으로 크게 성장하였다.

로레알은 현재 전세계 화장품 시장의 15%이상을 점유하고 있을 정도로 규모가 상당하며, 화장품 업계에서는 1위에 등극해있다. 가르니에 브랜드는 소비자들의 니즈를 최적화하여 헤어 분야에서 전문성을 높이 살려 만든 브랜드 상품이다.

즉, 헤어샵 등에서 사용하던 상품을 홈케어를 원하는 고객들의 수요에 맞춰 만든 브랜드이다. 때문에 사람들이 평가하는 가르니에에 대한 이미지는 Consumer, Professional, Luxury, Active Cosmetics 가 주를 이루고 있다. 로레알은 가르니에 브랜드를 인도 시장에 진출하는 핵심 상품으로 선정하였고, 합리적인 전략에 따라 성공적으로 인도시장에서 로레알 브랜드를 입점시킬 수 있었다.

가르니에가 표방하는 미션은 “With GARNIER, everyone's invited and nobody's excluded'이다. 이는 가르니에와 함께하면 모든 사람이 사랑받고 환영받을 것이라는 의미를 내포하고 있다.

로레알이 가르니에를 통해 인도시장에 진출할 때 수행했을 외부환경에 대해 검토를 하기로 한다. 기업의 경영환경을 파악하는 기법 중 가장 널리 쓰이는 것이 바로 SWOT 분석이다. 먼저, Strong 로레알의 강점을 살펴보자. 로레알의 강점으로는 대규모 다국적 기업이기 때문에 자본력이 많기에 마케팅으로 투자할 수 있는 비용의 규모가 비교적 컸다. 또한 우수한 기술력을 가진 핵심 기업들을 인수한 덕분에 자체 R&D 비용을 절감했고, 그렇게 절감한 비용을 R&D에 다시 투자하여 선순환적인 R&D 인프라를 구축해두고 있었다.

다음으로 Weakness 로레알의 약점을 살펴보자. 로레알이 인도에 진출했을 당시 이미 다른 기업이 헤어 시장을 선점하고 있었다. 해당 기업은 유니레버였다. 유니레버는 사실 인도의 토종 기업이 아니었으나, 인도 시장에서 오랜 시간 국민상품으로 애용되던 브랜드를 많이 보유하고 있었다. 때문에 국민들은 ‘국산품’ ‘국민기업’으로 유니레버를 인식하고 있었다. 이미 인도인들의 마음 속에 1순위로 유니레버가 차지하고 있었기 때문에 로레알은 인도에 매우 늦게 진출했다고 볼 수 있다.

로레알의 Weakness에 해당하는 다른 요소로는 노조와 정치적 관계가 심했다는 것 역시 예로 들 수 있다. 노조와 합의가 제대로 이뤄지지 않기 때문에 상품 공급 등에 차질이 발생하는 등 내부 이슈가 발생하는 경우가 잦았다. 본격적으로 로레알의 외부환경으로 Opportunity 로레알의 기회를 살펴보자.

비록 늦은 진출이지만 로레알이 인도 시장을 진출한 것 자체는 충분한 기회 요소로 작용했다. 당시 인도에서는 중산층이 크게 증가했고, 고부가가치를 창출하는 외국인 노동자들의 유입으로 전반적으로 인도의 라이프 스타일이 변화하기 시작했다.

특히 인도의 주요 대도시에 자리잡은 IT 업계에서 근무하는 서구인들 뿐만 고학력의 인도인들이 서양의 문화를 적극적으로 받아들였다. 세그먼트(Segment)로서 인도의 소득계층을 분석해보기로 한다. 로레알은 인도시장에서 가르니에 브랜드를 위한 타겟마켓을 정하기 위해 인구동태적 기준을 활용하였다. 먼저 소득 계층이다. 인도 국가응용경제연구소 자료에 따르면, 구매력을 보유한 상승 열망층 및 중산층 비중이 매년 증가하고 있다. 약 20년 전에 비해 소득계층이 크게 달라져서, 최근에는 빈곤층과 거의 비슷한 비율을 보인다.

다음으로 인도의 연령별 인구 구성 비율을 살펴본다. 타국가에 비해 인도는 전체 인구에서 젊은 층이 상대적으로 많다. 비중으로는 10대 이하가 가장 많고, 그 다음이 2~30대가 많으며, 40대 이상의 비중이 가장 적다.

다음으로 T(Targeting) 타겟층을 살펴보자. 이렇게 소득계층 및 연령별로 세분화 할 수 있는 인도시장에서 가르니에는 다음과 같이 타겟을 정했다.

우선, 소득계층으로는 상승열망층 및 중산층을 대상으로 선정했다. 이들은 인도 전체 인구에서 약 47%에 육박하며, 최근 그 비중이 증가하기 때문에 충분한 규모로 판단된다.

또한 인구 전체대비 약 34%를 차지하는 2~30대에 주목했다. 이러한 가르니에의 타겟층은 일명 ‘지피족’이라고 부를 수 있다. 이들은 인도의 전통의상을 입는 대신 서구식 지퍼가 달린 옷을 입는다고 하여 지피족이라 불린다.

지피족은 주로 대도시 및 근교에 거주하며 IT기업/ 전문직종 등에 종사하는 2~30대를 말한다. 종교를 중시하던 기성세대와는 달리 소비지향적이며 해외브래드를 선호하는 특징을 가지고 있다. 다음으로 Positioning(포지셔닝)에 대해 설명하자.

가르니에는 타겟층을 위해 3가지로 차별화된 포지셔닝을 한다. 이는 인도 현지기업인 경쟁사 힌두스탄 유니레버를 염두한 전략이다. 먼저 유니레버와는 다른 소득계층을 겨냥했다.

가르니에가 인도시장에 진출한 당시, 이미 저소득층을 대상으로 한 힌두스탄 레버의 제품이 독점을 하고 있었다. 그래서 업-마켓을 시도하여 상승 열망층 및 중산층을 대상으로 하였다.

두 번째로, 서구식 제품이지만 인도의 전통의학을 반영하여 환경 및 건강에 해롭지 않다는 점을 강조했다. 이를 위해 현지기업들을 M&A하여 R&D에 투자하는 등 인도 전통의학인 아유르베다를 제품에 접목하기 위해 노력했다. 그 결과 화학적인 이미지가 강한 서구 제품임에도, 인도시장에서 성행하는 유기농 화장품 붐을 선도할 수 있게 되었다.

세 번째로, 매스티지 전략을 사용하여, 고급제품이지만 합리적인 가격이라는 것을 강조하였다. 인도인들은 가격에 굉장히 민감하기 때문에 가르니에의 가격을 부담스러워할 가능성이 있었다.

이를 방지하고자, 제품 용기를 다양화하여 소용량, 저가격 제품을 선보였다. 그 외에도 염색약의 경우는 국제가 대비 4분의 1로 가격을 낮추는 등 합리적인 가격을 제시하고자 노력했다.