오늘날 기업의 경영환경을 둘러싼 복잡성 증가와 빠른 세계화 추세 등으로 기업간 경쟁이 더욱 치열해 지고 있으며 이에 대응한 대책으로 기업들간 전략적 제휴(strategic alliance)가 이루어지고 있다. 전략적 제휴는 동종업종에 종사하는 서로 다른 둘 이상의 기업들이 각자의 경쟁력 향상을 목적으로 서로의 경영자원을 결합하여 일시적으로 동맹관계를 맺는 것을 의미한다.

전략적 제휴가 발생하는 배경은 다음과 같다. 우선, 기술의 복잡성과 변화 속도로 어느 한 기업이 독자적인 기술 습득이 어렵거나, 연구개발비용이나 공고비용과 같은 고정 비용을 분담할 필요성이 있을 경우이다.

또한 세계화로 인해 해외시장 진출 필요성이 증대하고 글로벌 네트워크를 구축할 필요성이 커졌으며, 동시에 자유무역협정(FTA)의 체결 증가로 세계경제가 블록화 되어 가고 있기 때문이다. 최근에는 전략적 제휴의 종류도 확대되고 있는데 과거의 기술이전이나 신시장 개척을 비롯하여 공동연구, 판매 제휴 등 조달, 개발, 연구, 생산, 판매, 마케팅 등 다양한 역역으로 전개되고 있다. 이는 단순협력에서부터 특허사용, 자본참여, 합작투자, 매수 및 합병까지 다양한 방법으로 수행되고 있는데, 물류창고를 공동으로 이용하는 것으로 시작하여 정보시스템의 공유까지 협력의 분야가 매우 다양화되고 있는 것이다.

일반적으로 전략적 제휴의 유형은 대체로 지분참여 없이 기업이 수행하는 업무 분야의 일부에서 협조관계를 갖는 기능별 제휴(functional agreement), 공동으로 지분을 투자하여 법률적으로 모기업으로부터 독립된 법인체를 설립하는 합작투자(joint venture) 등으로 나눌 수 있다. 기능별 제휴에는 다시 연구개발 컨소시엄, 기술제휴 라이센스, 생산 라이센스, 판매 제휴 등이 있을 수 있다.

그러나 전략적 제휴가 항상 긍정적인 결과를 도출하는 것은 아닌데 파트너 기업과의 제휴 목표와 수행 전략에 따라 성과가 달라질 수 있으며 시간이 흐름에 따라 이익보다는 손해를 가져오는 경우도 있을 수 있다. 아래에서는 전략적 제휴의 성공 사례와 실패 사례를 통해 제휴유형과 방법을 살펴보고, 그 성공과 실패 요인에 대해 알아보기로 한다.

많은 전문가들은 전략적 제휴의 성공요인으로 파트너간의 양립성, 제휴의 전략적 중요성, 상세하고 체계적인 계약, 보완적인 자원, 제휴의 체계적인 운영, 파트너간의 관계 개발 등을 지적하고 있다. 자동차 산업계에서는 신흥시장 진출의 위험 부담을 줄이고 환경 친화적인 차세대 자동차 개발을 위해 공동생산을 위한 생산 및 자본 제휴 등 다양한 전략적 제휴가 많이 이루어지고 있다.

이 중 성공적인 사례로 간주되는 GM과 도요타간 이루어진 전략적 제휴에 대해 알아보자. 1983년 2월 17일 GM과 도요타간 연간 20만대 규모의 소형자동차 부문에서 합작투자를 설립하기로 합의하고 이를 NUMMI(New United Motor Manufacturing Incorporated) 프로젝트라고 불렀다.

당시 일본 기업의 미국 진출로 미국 자동차 업계의 국내시장 점유율이 떨어지고 있었던 상황이었는데 GM은 도요타 시스템이라 불리는 효율적인 생산 및 제고관리, 인사관리 시스템을 일본으로부터 배워야 할 필요성이 있었다. 또 도요타입장에서는 엔화절상과 보호무역장병 등으로 수출형태를 넘어 미국에 대규모 현지직접투자를 고려 중이었는데 이 전에 합작투자를 통해 미국 노동자와 부품공급업자를 경험해 볼 기회라고 여겼던 것이다. 양 사는 샌프란시스코에서 35마일 떨어진 Ferment 공장에 합작투자생산을 위한 공장을 열기로 하고 이 곳은 최악의 경영성과, 마약과 알코올 사용이 만연한 노동자들, 수차례의 파업 등으로 1983년 GM이 폐쇄한 곳이었다.

도요타는 노조의 압력으로 인해 노조 가입 종업원과 과거 해고된 노동자들을 고용키로 하는 대신 도요타측 관리자를 더 많이 고용(34:16 비율)하여 경영을 주도하게 되었고 노동자들의 생산성 제고와 작업환경 개선, 업무분야의 통합, 노사갈등의 요인 해소 등을 위해 노력하였다. 그 결과 노동자들의 결근율이 감소하고 생산성이 크게 향상되었다. 양 사간 합작투자를 통해 GM은 도요타의 생산기술과 방식, 노사관리 시스템을 전수받을 수 있었는데 이후 이러한 교훈을 소형차 전문 사업부(Saturn)를 만들어 주력 사업 분야로 응용하였다.

도요타는 본격적인 미국진출에 앞서 도요타의 시스템이 미국 노동자들에게 이전될 수 있는가를 시험하는 기회를 얻었으며, GM으로부터 환경규제 대처나 부품조달 시스템을 배울 수 있었다. 이후 도요타는 NUMMI의 경험을 바탕으로 1988년 Kenturky의 Georgetown시에 대규모 공장을 설립하여 미국 시장 진출의 교두보를 마련하였다. 코닝은 미국의 산업용 제품을 생산하는 유리 전문기업으로 환경변화에 유연하게 대처하기 위해 합작투자 위주로 사업을 전개하는 기업이며, 비트로는 생활용품을 생산하는 멕시코의 유리 전문기업으로 미주시장에 진출한 기업이다.

양 사는 NAFTA 등 지역통합이 가속화되고 있는 북미시장에서 소비재 유리제품 시장 경쟁력 확보를 위해 1992년 합작투자를 설립하였다. 코닝의 의도는 별다른 입지나 경험을 갖고 있지 못한 멕시코 시장에 진출하려는 것이었고 비트로는 코닝의 유통 네트워크를 활용하려는 의도로 코닝과 제휴하였다.

사실 두 기업은 가정용 유리제품 산업에서 경쟁사였지만 본국 시장에서 직접적인 경쟁을 피하고 글로벌 시장에서 공생하려는 의도로 제휴하였다. 제휴 이후 양 사는 각 파트너사의 제품을 반영하여 제품종류를 확대하여 규모의 경제를 실현하였고 초기 성과를 토대로 합작기업을 2개나 더 세웠으나 저 비용 수입품이 아시아로부터 들어오고 경쟁이 치열해져 코닝-비트로사의 합자투자활동은 수익성이 급격히 악화되었다.

양 사는 합작투자 활동 시작 후 2년이 지나기도 전에 모든 합작투자를 포기하고 대폭 축소된 유통계약을 체결하게 되었는데 이는 복잡한 구조와 소유권 문제, 경영 스타일과 문화적 차이로 발생한 양 사의 갈등을 더욱 심화시켰다. 문화적 차이로 양 사간 핵심문제를 파악하고 해결하는 데 시간이 많이 소요되었는데, 예를 들어 코닝은 소매업자를 상대로 한 서비스 제공에서 약속한 일자에 상품을 제공해야 한다고 생각하였으나, 폐쇄 경제체제인 멕시코에서 오랫동안 활동한 비트로는 신뢰와 신속성을 서비스의 중요한 요소로 인식하지 못하였다.

또 양 사가 모든 결정을 공동으로 내려야 했기 때문에 시장위협에 대응하기 위한 신속성이 떨어졌고, 내부 의사결정방법, 의사결정권자 선정, 의사결정권 하부 이향 방법에서도 서로 달라 혼란이 있었다. 즉 코닝은 하부로 의사결정을 이양하여 분산적인 결정구조를 가지고 있었고 비트로는 상부에서 모든 의사결정을 하여 아래로 전달하는 방식이었다. 양 사는 이러한 갈등관계를 해결하지 못한 채 전략적 제휴를 통해 달성하려던 목표를 달성하지 못하고 제휴를 종결하게 되었다.