타고나는가, 배우는가, 상황에 맞추는가: 리더십 이론 흐름과 사회복지기관장의 리더십

훌륭한 리더는 태어나는 걸까요, 만들어지는 걸까요? 리더십 연구는 이 질문에 대한 답을 조금씩 바꿔 왔어요. 리더십 이론의 세 흐름을 정리하고, 내가 사회복지기관장이라면 어떤 리더십을 발휘할지 구상하는 과제 방법도 살펴볼게요.

특성론은 무엇을 봤을까?

20세기 초중반까지의 연구는 리더가 가진 개인적 특성에 주목했어요. 선견지명, 통찰력, 설득력, 카리스마 같은 자질을 타고난 사람이 리더가 된다고 보는 위인이론이 대표적이에요.

하지만 연구가 쌓일수록 모든 상황에서 공통되는 리더의 특성을 찾기 어렵다는 사실이 드러났어요. 같은 사람도 어떤 조직에서는 성공하고 다른 조직에서는 실패했기 때문이에요.

행동론은 무엇이 달랐을까?

1950년대 전후로 리더십은 타고나는 것이 아니라 배우고 기를 수 있다는 관점이 힘을 얻었어요. 리더가 무엇을 가졌는지보다 어떻게 행동하는지에 주목한 거예요.

레빈과 리피트, 화이트는 리더십을 권위적, 민주적, 방임적 유형으로 구분했어요. 이후 오하이오 주립대 연구는 과업을 구조화하는 행동과 구성원을 배려하는 행동이라는 두 축으로 리더 행동을 설명했어요.

경험을 쓸 때 상황, 행동, 결과 순서로 정리하니까 읽는 사람이 이해하기 쉽더라고요. 선배들의 실제 경험담을 들어 보면 방향 잡는 데 좋은 것 같아요.

상황적 리더십은?

상황론은 모든 상황에 맞는 하나의 최선의 리더십은 없다고 봐요. 허시와 블랜차드는 그중에서도 부하의 성숙도, 즉 능력과 의지를 가장 중요한 상황 변수로 꼽았어요.

과업 중심 행동과 관계 중심 행동의 조합에 따라 지시형, 설득형, 참여형, 위임형으로 나눠요. 업무를 처음 맡은 신입에게는 구체적으로 알려 주는 지시형이, 경력 2~3년 차에게는 이유를 설명하고 설득하는 설득형이 맞고, 숙련된 구성원에게는 참여형과 위임형이 효과적이에요.

성취동기이론은 어떻게 연결될까?

맥클리랜드는 사람을 움직이는 욕구를 성취욕구, 권력욕구, 친교욕구로 나눴어요. 권력욕구는 다른 사람에게 영향력을 미치려는 욕구, 친교욕구는 따뜻한 관계를 맺으려는 욕구예요.

그는 특히 어려운 목표를 스스로의 힘으로 이루려는 성취욕구가 조직 성과와 깊은 관계가 있다고 봤어요. 성취욕구는 경험과 교육으로 길러질 수 있다는 점도 강조했어요.

내가 기관장이라면?

사회복지기관 종사자는 소명과 열정이 클수록 클라이언트에게 더 많은 노력을 쏟지만, 성과가 눈에 잘 보이지 않아 소진되기 쉬워요. 그래서 기관장은 구성원이 작은 변화에서도 성취감을 느끼도록 사례 성과를 함께 나누고 인정하는 문화를 만들어야 해요.

복잡한 사례관리 사례를 해결한 경험을 팀 회의에서 공유하고 칭찬하는 것만으로도 구성원의 성취감을 크게 높일 수 있어요.

신입에게는 지시와 슈퍼비전을, 숙련자에게는 사업 기획을 맡기는 위임을 하는 식으로 상황적 리더십을 함께 쓸 수 있어요. 과제에서는 이론 흐름 표, 선택한 이론, 구체적 실천 계획 순으로 쓰면 좋아요.

이 글은 리더십 이론과 기관장 리더십 자료를 토대로 캠퍼스다운 편집부가 2026년 10월 22일에 검토해 정리했어요. 세부 기준은 시점에 따라 달라질 수 있어요.