I. 서론

인적자원을 조직의 자산으로 보면 조직의 인적 자산 가치를 높이기 위하여 우수하고 바람직한 인력을 확보하고, 이를 활용하며 높은 가치를 유지하도록 하는 것을 뜻한다. 반면 인적자원을 투자의 관점으로 보게 되면 그들의 잠재 능력을 투자 자산으로서의 가치를 증가시키는 동시에 조직의 가치도 증대시키는 것을 뜻한다. 이와 같이 인적 자원의 조직적 지식과 기술, 그리고 업무 수행능력 증가 등을 위한 노력들은 조직의 경쟁력과 효율성을 증가시키는 개선이라는 결과를 가져와야 한다.

기업에서는 인재확보와 유지하는 전략이 그 기업의 생존과 연결되는 문제이므로 기업의 생명이 걸려 있는 문제라고 할 수 있다. 따라서 인적자원의 잠재 능력을 개발하고 이는 조직체의 성과 달성 과정에서 쓸 수 있도록 해야 한다. 조직이 점점 성장하고 발전할수록 인적자원의 개발은 더욱 필수로 되어가고 그러한 중요성도 점점 커진다.

사회가 점차 발전해감에 따라 기업에서도 우수한 직원을 채용하고 인재를 기르고 실제로 회사에서 역량을 발휘할 수 있는 인재를 가지는 것이 중요한 일이다. 그러므로 앞으로 기업들은 핵심적인 인재가 기업 성공의 역할을 담당하게 되는 것을 깨닫고 핵심적인 인재를 확보하기 위해 최선을 다해야 한다.

직무분석은 인적자원관리의 모든 활동(모집과 선발, 평가와 보상)에 밀접하게 연관되어 있습니다. 직무분석에 대하여 심도 깊게 분석(직무분석의 의의와 목적, 직무분석 절차, 직무분석 추세)해보도록 한다.

1) 직무분석의 의의

직무분석은 기업 안에서 각 직무가 차지하는 상대적인 가치를 정하는 것이며 각 직무가 지니는 책임도와 중요성, 업무수행상의 곤란도와 복잡도, 그리고 위험도 등을 비교하고 평가하고 이들에 관한 상대적 서열을 매기는 관리방법이다. 따라서 직무분석은 같은 가치를 가진 직무에 관하여는 같은 임금을 적용하고 더욱 중요한 가치가 있는 직무에 대해서는 더욱 많은 임금을 정하는 직무 제도의 기초가 된다. 이와 같은 직무분석은 직무분석의 결과로 만들어진 직무기술서와 직무명세서를 기반으로 하여 이루어진다.

직무분석은 경영조직에서의 각각의 직무의 상대적인 가치를 정하기 위한 방법이므로 어디까지나 직무 자체의 가치를 판단하는 것이며 직무상의 한 인간을 평가하는 것이 아니다. 직무분석은 조직 안에서의 직무의 상대적인 중요도를 평가하게 되므로 같은 직무라 해도 어떤 조직에 속하게 되었는가에 따라서 직무평가 결과인 직무값이 다르게 될 수도 있다. 또한 직무값은 직무 내용으로 정해지게 되므로 직위명이나 필요한 자격이 중요한 것은 아니라고 할 것이다.

2) 직무분석의 목적

직무분석의 목적은 각각의 직무 성과책임과 그러한 직무를 수행하는데 요청되는 지식과 기술, 사고 주변 환경, 최종성과를 평가하는 요소로 하여 직무의 값과 직무등급을 정하는 것이다. 즉, 직무분석은 개개의 인간과는 분리된 각각의 직무가 요청하는 지식과 숙련, 노력과 책임, 그리고 직무조건 등을 평가하는 요소로 하여 각각의 직무의 상대적인 가치를 체계적으로 평가하는 것이 목적이다. 그리고 직무분석의 궁극적인 목적은 조직 구성원으로 하여금 자기개발을 하도록 하게 하는 것이다.

이는 피평가자가 평가를 통해 결과를 주변 관련자들로부터 본인의 장단점에 대하여 피드백을 받음으로써 본인의 역량을 강화시킬 수 있는 기회를 가질 수 있기 때문이다. 특히나 직장동료들의 평가는 개인의 행위를 전환시키는데 많은 영향을 끼치는 것으로 알려져 있다. 최근 사회의 신 조직유형에 부합하게 된다.

현대 사회에서는 조직 계층적인 구조가 완화되고 서로 팀워크가 강조된다. 따라서 조직 내 다른 조직원과의 밀접한 관계에 의해서 직무가 수행되기 때문에 그에 대한 평가도 중요성을 띠게 된다.

피드백하는 시스템은 조직 생산성 증가를 위한 촉매제가 될 수 있다. 개인의 능력과 성과 중점의 인적자원관리가 이루어질 경우 직무수행하는 데에 동기유발의 효과가 생길 수 있고 그러한 결과 개인 업무는 물론 조직의 생산성이 증가될 수 있을 것이다.

2. 직무분석 절차

직무분석의 절차는 보편적으로 준비단계 -> 실시단계 -> 정리단계의 과정으로 이루어진다. 준비단계에서는 예비조사, 직무단위의 결정을 시행한다. 실시단계에서는 직무정보 수집을 시행한다. 정리단계에서는 직무기술서와 직무명세서를 작성한다.

3. 직무분석 추세

직무분석 실행을 위한 요건에는 직급, 평가, 보상 등이 있다. 일정한 기간 동안에 조직 구성원이 수행해야 하는 성과목표를 정하는 것이다. 인적자원관리의 관점에서 볼 때, 이러한 목표들은 실질적으로 성과차원으로 볼 수 있다.

예를 들어, 어떤 관리자가 비용절감 프로그램과 부하의 개발, 그리고 노조의 고충처리 감소에 대한 목표들을 가지게 될 수 있다. 이와 같은 방법으로 목표를 정하는 것은 직무분석과 비슷하다. 개인들은 실질적으로 서로 다른 직무를 한다고 생각할 수 있다.

예를 들면, 전체적인 활동이 같은 직무를 하는 두 명의 판매원에 관하여 현저히 다른 목표들이 부여될 수 있다. 여기서의 초점은 조직 구성원이 이 기간 동안에 정해진 목표를 얼만큼 잘 수행하였는가이다.

직무분석 실행을 위해 피평가자에 대해서 다양한 사람들로부터 입체적 및 다면적으로 효율적인 평가가 이루어지게 함으로써 평가에 대한 객관성과 공정성을 증가시킬 수 있다. 객관성과 공정성이 비교적 높은 것은 평가자들이 복수이고 이들이 업무상 피평가자를 가깝게 관찰할 수 있는 곳에 있다는 사실에 기초한다. 예를 들면 직장 동료는 피평가자와의 충분한 접촉을 통해서 정확한 정보를 줄 수 있고 피평가자들이 그러한 평가를 보다 믿는다는 장점을 지닌다.

직속부하에 의해 나온 평가는 동료에 의한 평가보다 더욱 정확한 것으로 알려져 있다. 업무관계를 통해서 피평가자를 밀접하게 접촉하는 내부고객도 좋은 피드백 정보원이 될 수 있다. 외부고객의 경우에는 구성원 개인에 대해서보다는 구성원의 작업 집단이나 팀에 대해서 훌륭한 피드백을 줄 수 있다.

또한 조직구성원들에게 그가 접촉해야 하는 조직 내부와 외부의 모든 사람들과 좋은 관계를 증가시키려는 동기를 부여함으로써 조직 내에서 상하직원 및 직장동료 간 부서 사이에 좋은 관계가 이루어질 수 있게 만든다. 직무분석 실행을 위해서 조직구성원들은 본인을 평가하게 될 관련자들에게 더욱 책임감을 가지게 하고 그들로부터의 평가를 받아들이게 될 것이다. 이와 같이 직무수행에 대한 평가가 증가되면 개개인이 달성해야 할 목표나 역할을 비롯해 그에게 기대되는 역할에 대한 이해가 증진될 수 있다.

4. 나의 생각

직무분석 실행을 위해서 어떤 개인을 평가하는 경우 상사만이 평가하는 일방적인 평가가 아니라 많은 평가자가 여러 가지 방향에서 평가하여야 한다고 생각한다. 평가하는 목적에 따라서 평가자와 평가요소, 평가방법을 다르게 적용할 수 있다.

인적자원을 관리할 때 일률적인 평가방법을 요청하지 않고 각각의 기관별로 실제 행정에 맞는 방식으로 자체적으로 인적자원관리를 하도록 장려하면서 평가하는 시스템의 운영지침 혹은 운영요령을 제시하고 있다. 직무분석 제도는 인적자원관리의 객관성, 신뢰성을 높이기 위한 방안의 하나로 대다수 행정조직과 민간기업들에서 도입되어 적용되고 있다.

III. 결론

날이 갈수록 치열해지는 기업 환경 속에서 국가와 기업 등에서 생존에 있어서 필수적인 원칙은 인적 자원의 확보와 개발 전략 확보가 최우선적인 과제로 부각되고 있다. 핵심인재를 확보하기 위한 중요성은 날이 갈수록 증대되고 있으며, 기업에서 핵심 주력 항목으로 얼마나 핵심인재를 확보하느냐에 대해 평가를 하고 있는 현실이다. 경쟁의 기업 환경 속에서 우수한 인재들과 함께 세계의 기업들과 서로 경쟁을 하면서 생존과 끊임없는 발전을 위해서 인적 자원의 개발이 필요하다.

이와 같이 치열해지는 인적자원 확보 전쟁 속에서 기업 안의 인적자원의 개발에 대한 책무를 행하고 있는 역할과 책임은 끊임없이 강화되고 있다. 인적 자원의 중요성과 핵심인재 육성을 통하여 최근 국제화의 경영환경 속에서 국가와 기업, 모든 기업 조직들이 끊임없는 성장과 생존을 위해서는 인적 자원을 확보하고 유지하여 끊임없이 생산성을 확장해가야만 한다.

이와 같은 관점에서 인적 자원은 경쟁의 지식 사회에서 기업의 최종 경쟁력이며 생존력이라 할 수 있다. 기업 사회가 점차 지식사회로 변화해 감에 따라 기업에서도 우수한 인적 자원을 채용하고 그 인재를 관리하고 역량을 쓸 수 있는 인재를 만드는 것이 그 무엇보다 중요하다.

IV. 참고문헌

박현경(Park Hyun-kyung),and 양지희(Yang Ji-hee). "국내 직무분석에 관한 체계적 문헌고찰: 2010년 이후 국내학술지 발표논문 중심으로." 교육컨설팅코칭연구 3.2 (2019): 45-64. 최성한,and 조대연. "전략적 직무분석 방법론의 실증적 사례- A社 R&D 조직을 중심으로 -." HRD연구 22.2 (2020): 25-41.