Ⅰ. 서론

많은 기업들에게는 창업 단계부터 그 기업이 존재하고 번창할 수 있었던 자원과 역량이 존재한다. 특히 오랜 기간 생존한 기업이거나 산업 내에서 경쟁사들을 물리치고 1위의 자리에 오르는 기업이라면 그 기업만 가지고 있는 무언가가 있다고 볼 수 밖에 없다. 전략을 바라보는 대표적인 관점이 마이클 포터의 산업 조직론의 관점이었다면, 또 다른 대표적인 시각은 자원과 역량의 관점이 있다.

전략을 단순히 기업의 행위 관점이 아니라 “자원(resource & capabilities)”의 관점 및 기업 내에 형성되어 있는 ‘핵심 역량(core competency)’ 중심으로 해석하는 것 또한 매우 의미 있다고 할 수 있다. 따라서 본론에서는 세계 100대 기업 중 물류유통 업체인 아마존 닷컴을 선택하여 기업의 가치사슬 및 전략 집단도를 도출하여 분석하고, 해당 기업의 원가우위 창출 전략을 경쟁 기업과 비교하여 설명해보고자 한다.

1. 아마존의 가치사슬

아마존은 처음에 인터넷 서점으로 시작했다. 하지만 아마존은 서점에 머물지 않았다. 아마존은 책에서 CD, DVD, 의류, 신발 등으로 계속 카테고리를 확장시켰고, 지금에 이르러는 아마존에서 살 수 없는 물건이 거의 없을 정도로 인터넷 쇼핑의 모든 것이 되어버렸다.

아마존 로고에서 첫글자 A에서 네번째 글자 Z까지 화살표로 연결이 되어 있는 것은 영어표현에서 모든 것을 뜻하는 “A부터 Z까지”를 상징한다. 아마존은 어떠한 핵심 역량을 가지고 있었기에 이처럼 인터넷 쇼핑의 대명사가 될 수 있었던 것일까? 아마존이 만약 처음에 스스로의 핵심역량을 ‘좋은 책을 선정하여 파는 능력’으로 정의했다면 과연 지금 아마존의 모습은 어떠했을까?

많은 사람이 답을 알고 있다시피 아마존의 핵심 역량은 빠른 시간 안에 복잡한 물류를 처리할 수 있는 물류 처리 능력과 아마존을 통해서 물건을 산 사람들에게 그 사람과 비슷한 취향의 사람이 구매했던 것을 기반으로 또 다른 제품을 추천해 주는 데이터베이스 마케팅 능력이다. 스스로의 핵심역량을 어떻게 정의하는지에 따라서 완전히 다른 결과를 얻을 수 있었을 것이다.

2. 아마존의 전략집단도

핵심역량을 정의하는 것은 보통 어려운 일이 아니다. 몇 십 년 동안 훌륭한 비즈니스를 일궈온 중견기업의 CEO에게 ‘당신 기업의 핵심 역량은 무엇입니까?’ 라고 묻는다면 아마도 그 CEO는 선뜻 답을 못할지도 모른다.

그 이유는 이러한 전략적인 생각을 굳이 해 보지 않더라도 지금까지 본인의 사업에서 오랫동안 성공적인 결과를 창출 할 수 있었기 때문이다. 하지만 만약에 인접사업으로 진출하거나 아니면 90년대 후반에 한국 대기업이 겪었던 것과 같이 기존에 가지고 있던 사업의 포트폴리오를 정리해야만 하는 상황이 온다면 이야기는 다르다. 자신의 핵심 역량이 무엇인지를 정확하게 이해한 업체들은 몇 가지 특징을 가지고 있다.

즉, 제조나 서비스에 필요한 비용구조가 현재 영위하고 있는 산업과 유사한 사업으로 진출하거나 (나이키가 조깅화에서 시작해서 테니스화, 농구화, 골프화 등으로 확장한 사례) 아니면 고객의 접점을 찾아서 계속적으로 사업을 확장하는 것이다. (P&G나 Johnson & Johnson이 마트나 편의점과 같은 리테일의 소비자들을 겨냥한 제품 위주로 넓혀 가는 사례) 즉, 일단 핵심을 제대로 정의한 후에는 비용을 공유하거나 고객을 공유하는 방향으로 사업 영역을 넓힌다면 그만큼 사업 다각화에 있어서 성공 확률이 높다.

그러나 일단 한번 정의된 자신의 핵심 역량을 바꾸는 것은 여간 어려운 일이 아니다. 그래서 많은 기업들이 원래 자신들이 잘 하던 것들을 계속 고집하기만 하다가 결국은 더 이상의 성장 동력을 찾지 못하고 성장을 멈추는 경우도 종종 있다. 이럴 때에는 좀 더 창의적으로 다시 한 번 자신들의 핵심 역량을 해석해야만 한다.

특히 자신이 속한 산업의 전반적인 성장이 멈추는 경우에는 조직 내에서 위기감도 커지고, 활력이 떨어지므로, 우리 기업의 핵심역량은 무엇인지에 대해서 창조적으로 재해석하는 작업도 필요하다. 아마존은 지금까지 '고객의 가치’를 최우선으로 영업해 왔다고 강조한다. 실제로 어떠한 경쟁사보다 빠르고 저렴한 가격으로 제품을 제공해 왔다.

쇼핑몰 뿐만 아니라 전자책이나 클라우드 사업에서도 동일하게 유지되어 온 아마존의 독특한 사업철학이기도 하다. 기기를 판매할 수록 손해를 보지만 컨텐츠 판매를 통해 수익을 만들어내는 킨들 시리즈가 세상에 나올 수 있었던 것도 이러한 철학 때문이다. 국내의 저명한 인사들이 아마존에 좋은 평가를 내리는 것도 이러한 모습 때문이다.

문제는 이러한 ‘고객의 가치'가 너무 극대화되고 단편적이라는 점에서 시작된다. 부가 가치 중심의 일방향으로 이루어진 스트림을 뜻하는 가치사슬의 시대에서는 최종 소비자인 고객의 권익이 이러한 문제를 모두 잠재울 수 있었다. 덕분에 앱스토어와 같은 파괴적 혁신과 수직통합과 같은 플랫폼 전략이 등장할 수 있었다. 사업자는 저렴한 가격으로 서비스를 제공하는 것에 대해 좋은 평가를 받았으며 그 안에 있는 생태계 구성원들의 문제에는 큰 관심을 두지 않았다.

3. 경쟁기업과 비교한 아마존의 원가우위 창출 전략

원가우위를 차지하기 위해서는 규모의 경제를 달성하고, 학습과 경험을 통한 원가절감을 활기차게 모색해야 한다. 그리고 이러한 목표를 달성하기 위해서는 경영 관리자들이 원가관리에 많은 관심을 기울여야 한다. 최종적으로 원가우위를 확보한 기업은 다른 강력한 경쟁요인이 있다 하더라도 평균 이상의 수익을 거둘 수는 있다.

전반적인 원가우위를 확보하려면 시장점유율이 높거나, 원자재에 대한 교섭력이 강하거나 혹은 생산에 용이한 형태로 제품을 설계하는 일 등이 필요하다. 물론 이렇게 되기 위한, 초기 투자와 시장점유율 확보를 위한 적극적인 가격 정책 등의 업무가 요구된다. 아마존은 단순히 중개하는 유통업을 넘어서 상품을 대량 구매해 창고에 보관하고 배송하는 물류까지 직접 담당한다.

아마존의 영업이익률은 약 1% 수준으로 매우 낮다. 디지털 컨텐츠 소매업체인 넥플릭스(Netflix)나 월마트(Walmart)에 비해서도 상당히 낮은 수준이다.

그 이유는 아마존이 저가 정책을 펼치고 있으며, 동시에 신기술과 Fulfillment Center 에 투자를 아끼지 않고 있기 때문이다. 따라서 우리나라에 진출했을 때도 초기 투자비용은 과감하게 집행할 가능성이 크다고 보고 있다.

Ⅲ. 결론 및 제언

10 년전만 해도 소비자들은 폴더폰을 썼다. 2017년 소비자들은 스마트폰으로 상품을 구매하고, 핸드폰으로 결제를 한다. 이처럼 최근 10 년간 국내 유통업계는 트렌드에 따라 빠르게 변화해 왔다.

드럭스토어, 소셜커머스 등 새로운 유통업 player 들이 시장에 뛰어들었고, 유통업계는 향후 많은 변화를 맞닥뜨릴 것으로 전망한다. 유통업과 더불어 컨텐츠 분야도 아마존의 강력한 무기인만큼 국내 출판 업계, 음원 시장 등도 영향을 받을 것으로 보인다. 불황을 보내며 소비자들 사이에서는 합리적 소비가 학습되었고, 해외 직구를 통해 다양한 상품 구색을 경험하게 됐다.

시장 참여자가 늘어남에 따라 가격 경쟁이 치열해 지고 있고, 소비자들은 가격 비교 후 가장 저렴한 곳에서 구매한다. 여기에 ‘싸고, 빠르고, 다양한’을 내세우는 아마존이 국내 시장에 상륙하면 파급력이 상당할 것으로 보고 있다. 따라서 유통업체들은 가격 경쟁으로 대처하기보다 차별화된 포지셔닝 및 상품 구색에 집중하는 전략으로 대응해야 할 것이다.

Ⅳ. 참고문헌 및 출처

SERI 경영노트(2012. 09. 06. 제 162호) - 아마존의 신사업 성공 비결: 레버리지 전략 지디넷코리아(2014.06.16.) - 플랫폼 최강자 아마존의 이면 블로그 - [Amazon의 핵심전략] 사람들은 왜 아마존에 열광하는가 http://vietname.tistory.com/entry/%EC%95%84%EB%A7%88%EC%A1%B4%EC%9D%98-%EA%B8%B0%EC%88%A0%ED%98%81%EC%8B%A0%EC%9D%B4-%EC%9D%BC%EC%9C%BC%ED%82%A8-%EA%B3%A0%EA%B0%9D%EA%B8%B0%EB%8C%80%EA%B0%80%EC%B9%98%EC%9D%98-%EB%B3%80%ED%99%941