Ⅰ. 서론

리더십이란 조직이 설정한 목표를 달성하기 위하여 개인과 집단을 조정하며 그들을 동작하게 하는 기술을 의미한다. 조직 내부의 리더십은 구성원들로 하여금 조직의 목표에 바람직하고 자발적인 자세로 협조하도록 유도하는 기술과 영향력을 가리킨다. 리더십은 리더가 구성원들에게 일방적으로 어떠한 행동을 강요한다고 해서 이루어지는 것은 아니다.

이것은 어디까지나 상호작용의 과정을 통하여 발휘되는 것이며, 리더가 지닌 능력에 의해서 발휘되기도 하지만 공식적이거나 각 계층의 책임자만이 리더십을 지니는 것은 아니다. 본론에서는 리더십의 개념과 관련하여 sns발달과 기업경영이 어떤 연관성을 지니고 있는지 기술해보고자 한다.

1. 성공적인 리더와 리더십

본 장에서는 성공적인 리더가 보이는 리더십의 모습을 제시하고자 한다. 가장 먼저 모델링, 즉 구성원들에게 본보기를 보여야 한다는 내용이다. 모델링을 비유하자면 출항에 앞서 준비를 하는 단계라고 볼 수 있다.

이 단계에서는 리더가 본보기를 보여주어야 한다. 사람들은 대체로 들은 대로 살기보다는 자신이 본대로 산다. 우리가 배우는 것들의 89%는 보는 행위를 통하여 습득된다.

따라서 지도자가 제시하는 충고는 이해되지 못하는 경우도 종종 발생하지만 어떻게 행동하는 것인지를 직접 보여주는 것은 오해의 소지가 발생하지 않는다. 따라서 조직의 지도자는 사람들에게 무엇인가를 요구하기 이전에 원하는 방향으로 나아가기 위해 자신이 할 수 있는 일이 무엇인지부터 살펴봐야 한다. 두 번째 단계는 길 찾기, 즉 조직원의 요구를 파악하는 단계이다.

해당 단계에서는 고객과 조직원의 요구사항을 리더가 항상 염두에 두어야 한다. 모델링을 통해서 비전을 제시하는 지도자는 자신이 이끌어가는 공동체에 속해있는 일원들이 가지고 있는 필요를 보다 구체적으로 파악하여 그들이 피부로 느끼는 부분에서부터 채워줄 수 있도록 출발해야 한다. 다음은 한 방향으로 집중해야 하는 정렬의 단계이다.

조직의 목표와 방향이 결정된 후에는 모든 힘을 한 곳에 집중시키는 전략이 필요하다. 성공하는 리더들은 또한 재량권을 구성원들에게 나누어주는 위임의 실천을 한다.

이것은 조직원의 잠재력을 극대화하는 단계라고 할 수 있다. 리더가 모델링의 단계에서 솔선수범하는 자세를 보인 후에 부하 직원들에게 재량권을 많이 주면 그들이 지니고 있는 잠재력은 저절로 실현된다.

2. 리더십 이론

우리는 앞서 살펴본 리더십의 개념들을 이론과 함께 더욱 심화하여 살펴볼 필요가 있다. 이론들은 우리에게 무엇을 시사할까? 흔히 이론과 실제는 분리되어 존재한다고 생각할 수도 있다.

그러나 이러한 생각은 이론을 정확하게 이해하지 못했거나 이론을 활용한 실제를 경험하지 못한 것에서 발생하는 문제에 불과할 것이다. 리더십에 대한 이론의 발전과정을 보면서, 과거부터 수많은 사람들이 리더십의 문제를 왜 고민하여 왔으며, 또 고민을 해결하기 위한 방법을 어떻게 찾아왔는지 파악할 수 있다. 우리는 이러한 단계를 통해서 우리에게 주어진 리더십의 문제를 보다 명확하게 정리할 수 있다.

1980년대 이후의 리더십 연구는 주목할 만한 변화가 발생했다. 기존에 존재하던 특성이론이나 행위이론, 그리고 상황이론에 대한 개념을 총체적으로 고려하면서, 리더가 지니고 있는 특성의 의미란 무엇인지 재해석하고, 리더의 행동 과 리더십을 발휘하는 상황을 통합하려는 시도들이 나타나게 된 것이다. 또한 이 과정에서 새로운 리더십의 개념이 등장하게 되었다.

바로 카리스마 리더십이나 변혁적 리더십, 그리고 슈퍼리더십 등의 신선하고 새로운 개념들이 정의되고 정착되기 시작한 것이다. 리더십이 발휘되는 범위는 기존의 리더 중심의 시각에서 탈피하여, 조직 구성원 개개인까지 확대되었고 이것은 셀프리더십이나 권한부여 등의 개념을 발생시키게 되었다.

3. 성공한 리더들로부터 얻는 시사점

성공한 리더는 일반적으로 선천적으로 타고났기 보단 훈련에 의해서 길러지는 경우가 많다. 사람의 마음을 움직이도록 하는 방법은 얻고자 하는 그 무엇인가를 직접 손에 쥐어 주기 보다는 스스로 할 수 있는 방법을 찾거나 그들이 하고 싶은 마음이 일어나도록 유도하는 것이다. 이것은 곧 사람의 마음을 움직이게 할 수 있는 유일한 방법은 상대가 원하는 것을 먼저 주는 것이라고 할 수 있다.

상대가 무엇을 원하는지를 파악하고, 그들이 원하는 것을 찾아서 줄 줄 아는 것이 진정한 리더가 할 일이다. 인간의 행동은 마음속의 욕구에서부터 시작되기 때문에 사람의 마음을 움직이게 하는 방법 역시 먼저 상대방의 마음속에 동기부여를 주고 이를 서서히 기다려 주는 자세를 취하는 것이다.

Ⅲ. 결론 및 제언

기업이 앞서 제시한 성공한 리더들로부터 시사점을 얻어 이를 경영에 적용하기 위해서는 리더의 취향이나 기호에 맞추기 위해 상대방을 이끄는 자세는 바람직하지 않다고 본다. 세상 사람들 모두는 자신의 일로 머릿속이 가득 차 있거나 사람마다 처해 있는 현실과 하고 싶은 일에 대한 성취욕이 다르기 때문에 조직의 리더가 개개인의 사정을 충분히 파악해서 매개역할을 어떻게 수행하는지가 조직의 성패를 위해서는 무엇보다 중요하다고 생각한다. 앞에서 이끈 결과 설령 훌륭한 성과가 나왔다고 해도 모두가 그것을 더불어 누릴 수 없다면 성공했다고 볼 수 없는 결과라고 생각한다.

Ⅳ. 참고문헌

Itay Talgam : Lead like the great conductors ()저자, (허유영 역), 수신제가, 시아출판사, 2004 데이비드 시로타(이진원 역), 월광의 조건, 북넷, 2008 스튜어트 크레이너, 75가지 위대한 의사결정, 더난출판사,2000 일상생활의 리더십_드류 더들리 리더의 시간_데이비드 네이더트 저, 정해영 역_ 북프렌즈 사회적기업의 지속가능성과 기업가 정신_최조순 저_한국학술정보