Ⅰ. 서론

성공하는 조직들은 하나의 중요한 특징을 가지고 있는데 그것은 바로 효과적이고 활동적인 리더십의 존재이다. 많은 경제학자들이 제시하였듯이 리더십의 개념은 기업의 가장 기본적이고 중요한 자원이다. 리더십의 개념은 흔하게 주어진 상황에서 목표달성을 이루고자 하는 개인과 집단의 행동에 어떤 영향을 미치는 과정이라고 정의 내려진다.

하지만 과연 절대적인 가치의 리더십이라는 것은 존재하는 것인가? 본론에서는 해당 물음에 대답하기 위해 허시와 블랜차드가 제시한 리더십 상황이론의 개념에 대하여 살펴보고 이에 대한 개인적인 의견을 고찰해보고자 한다.

1. 리더십 상황이론의 개념

허시와 블랜챠드는 초기에 리더십 생명주기 이론을 발표하였는데 이거이 바로 상황적 리더십 이론의 초기 형태라고 할 수 있다. 위키백과사전 - 리더십 상황이론. 허시와 블랜차드는 리더십이 갖는 효과성을 설명하기 위해 리더의 행동을 과업지향성과 관계지향성의 개념으로 구분하고 각각의 특성을 부하직원이 보이는 성숙도에 따라 조사했다.

이론의 중심이 되는 규칙은 부하직원의 성숙도가 높아질수록(또는 부하직원이 업무에 종사한 시간이 지날수록), 효과적인 리더의 행동에 관련된 과업지향성이나 관계지향성은 감소한다는 것이다. 이를 다시 자세히 설명하면 부하직원이 재직한 초기에는 관계지향의 필요성은 낮고, 과업지향의 필요성은 높은 것이 이상적이라는 것이다. 부하직원이 초기 단계를 지나고 조금 더 성숙해지기 시작하면 리더의 관계지향적인 지원은 더욱 필요해지는 반면에 과업지향의 정도는 감소한다고 본다.

부하직원의 성숙도가 일정한 단계를 넘어서면, 리더가 갖는 관계지향적이고 과업지향적인 필요는 모두 감소하게 된다. 다시 말해 부하직원이 높은 성숙도에 도달하게 되면 관리자, 즉 리더의 행동이 과업적이든간에 관계적이든간에 부하직원이 효과적으로 과업을 수행하는 과정에는 방해가 될 뿐이라는 것이다.

허시와 블랜차드는 리더십 상황이론에서 부하직원의 성숙도를 조금 더 구체적인 수준인 높음과 중간, 그리고 낮음의 단계로 구분하고 각각의 상황마다 리더십 스타일을 정의하여 이것을 상황적 리더십이론으로 발전 시켰다. 리더십 상황이론에서 설명하고 있는 리더의 유형은 다음과 같은 네 가지로 구분할 수 있다.

① 지시형 리더 : 이것은 높은 과업과 낮은 관계성을 보이는 유형이며, 구성원의 동기와 능력이 낮은 수준일 때 효과적이다. 리더가 주체가 되어 구성원들의 역할을 결정하고 구성원들이 무슨 과업을 언제, 어디서, 어떤 방법으로 수행해야 하는가를 제시하고 명령함으로써 일방적인 의사소통이 이루어진다.

② 설득형 리더 : 이것은 높은 과업과 높은 관계성을 보이는 유형이며, 구성원이 적절한 동기를 지니고 있는데 비해 그들이 보여주는 능력은 낮은 경우에 효과적으로 사용된다. 리더는 구성원들에게 거의 지시적인 행동을 보이지만 그들과 하는 쌍방향적인 의사소통을 통해서 사회적 지원과 정서적 지원을 도모하고, 이로 인해 구성원들의 의견을 의사결정에 받아들이면서 구성원들의 심리적인 참가를 유도하는 것이다.

③ 참여형 리더 : 이것은 낮은 과업과 높은 관계성을 설명하는 유형이며, 구성원이 적절한 능력을 지니고 있는데 비해 그들이 보이는 동기가 낮은 경우에 매우 효과적이다. 리더와 구성원들 사이의 쌍방향적인 의사소통을 통해 서로의 의견을 교환하고, 구성원들 자체적으로는 과업능력과 지식을 갖고 있기 때문에 그들 스스로 자발적인 행동을 조장할 수 있는 것이다.

④ 위임형 리더 : 이것은 낮은 과업과 낮은 관계성을 설명하는 유형이며, 구성원이 높은 능력과 동기를 지니고 있는 경우에 매우 효과적이다. 리더는 구성원들에게 위임이나 전반적인 감독을 통해서만 관여를 하고 구성원들로 하여금 자신의 일에는 스스로가 리더가 되는 것을 허용하고 장려한다.

[그림 1] 허쉬와 브랜챠드의 상황적 리더십유형 이명주(2003). 교육행정의 이론과 실제. 구성원의 발달수준과 리더가 보일 수 있는 유형을 간단한 형태의 표로 제시하면 다음과 같다.

1)변수 개념의 모호성

먼저, 리더십 상황이론이 갖는 가장 큰 문제점은 상황변수 그 자체가 보여주는 개념적인 모호성이다. 상황변수로써의 부하직원의 성숙도라는 요소는 부하직원 자체의 노력과 의지로 구성되는 것이다. 그리고 이것은 각각의 정도에 따라 다시 4가지로 나뉜다.

이와 같은 부하직원의 성숙도를 판단결과의 바탕으로 설정한 리더는 부하직원의 성숙도 단계에 따라서 가장 적합한 리더십을 발휘해야하고 그래야만이 효과적인 리더십을 발휘할 수 있다. 그러나 가장 높은 단계의 성숙도와 가장 낮은 단계의 성숙도를 제외하고 중간단계에서는 어느 성숙도가 더 높은 성숙도인지를 규명하는 것이 다소 애매하다는 것이다.

성숙도를 가리기 위한 명확한 구분점이 없다는 것이 리더십 상황이론이 갖는 가장 큰 한계라고 할 수 있다. 이러한 지적을 보완하기 위해서 상황변수는 부하직원의 성숙도와 직업적인 발달단계를 비롯한 준비성의 정도로 수정되고 발전되어 왔지만, 매번 그 개념이 명확하지 못해서 많은 비판을 받아오고 있다.

2)기타 한계점

또한, 리더십 상황이론은 상황을 단 한 가지의 관점만으로 단정 짓고 분석하는 이론이라는 이유로, 현실적인 시각에서 너무 단순화시켜 이해하려는 것은 아니냐는 비판을 받고 있다. 이것은 기업의 경영활동 과정에서 보다 중요한 상황변수들이 제외된 채 그저 부하직원이 보이는 성숙도라는 하나의 상황변수 개념에 의존하여 리더십 과정의 모든 부분을 설명하려는 것은 다소 무리가 있다는 입장인 것이다. 게다가 리더가 리더십을 발휘하는 스타일과 부하직원의 성숙도 유형을 연결시키려는 시도는 긍정적인 시도라고 판달할 수 있지만 이것이 과연 어떠한 적합화 과정을 통해서 성과를 나타내는지에 대한 설명이 부족하다는 점도 한계점으로 제시할 수 있다.

따라서 이론의 타당성을 검증한 후대의 연구들도 리더십 스타일에서 보이는 유형과 부하직원의 성숙도 유형에 따라 보이는 적합성이 성과에 미치는 효과에 대해서는 서로 일관된 결과를 보이지는 않는다는 점을 통해서 그 한계점을 재차 증명하고 있다. 리더십 상황이론은 또한 이론으로써의 적정 수준의 보편성을 보유하고 있지 않다는 점에서 비판의 소지를 지니고 있다. 부하직원의 성숙도는 부하직원이 어떤 업무를 수행하고 있는지 그 과업의 성격에 따라서 충분히 달라질 수 있게 된다.

만약에 부하직원이 담당한 과업이 그들에게 너무 생소하거나 어렵다면, 해당 과업에 대해서는 자연스럽게 성숙도가 낮아지게 된다. 여기에 더 나아가 같은 부하직원이 담당하는 업무가 무엇인가에 따라서 해당 부하직원의 성숙도는 달라지게 된다. 따라서 리더십 상황이론에서 규정하고 있는 상황변수는 부하직원의 개인적인 특성이라고 이야기 할 수는 없으며, 부하직원의 개인적인 가치나 특성 등을 종합적인 입장에서 평가하는 점이 아니라는 것이다.

이론에 따르면 훌륭한 리더는 부하직원들이 보여주는 상황에 따라서 다른 리더십 행동을 보여주어야 하고 그들의 성숙도에 따라서 유연한 리더십 스타일을 활용해야 한다고 주장하고 있다. 하지만 성격과 가치관이 모두 다른 부하직원들을 일일이 대응하기가 쉽지 않고 이것을 이론이라고 규정하기에는 그 보편성이 다소 부족하다는 점이 향후 보완해야 할 점으로 지적되고 있다.

Ⅲ. 결론 및 나의 생각

많은 기업에서 리더십을 연구하는 이유는 무엇인가? 아마도 기업의 경영활동 과정에서 바로 적용하기 위한 최적의 리더십을 탐색하기 위해서일 것이다. 하지만 본인이 생각하기에 절대적인 리더십이란 존재하지 않는다고 생각한다.

리더십은 모든 조직 구성원들에게 일관성 있게 적용되어야 한다는 것은 자명한 사실이지만 이것이 반드시 언제 어디서나 동일한 리더십이 사용되어야 한다는 의미는 아니다. 단지 비슷한 상황에서 그에 적합한 리더십 유형을 발휘해야 한다는 것이다. 따라서 보다 유용한 관리자들의 역량이 필요한 시점이라고 생각한다.

효율적인 방향으로 업무를 수행하는 리더는 정해진 매뉴얼대로 그것을 딱딱하게 수행하는 리더가 아니라 변동의 가능성이 있는 주변 환경에서 부하직원의 요구사항이나 환경적인 특수성을 충분하게 적용하여 활동하는 리더라고 생각한다. 따라서 자신이 리더로서 성공하고 싶어 하는 사람이라면 부하직원들의 행동이나 기업의 환경적인 변화에 보다 진지한 자세로 관심을 기울여야할 것이다.

Ⅳ. 참고문헌 및 출처

위키백과. https://ko.wikipedia.org/wiki/%EC%83%81%ED%99%A9%EC%A0%81_%EB%A6%AC%EB%8D%94%EC%8B%AD_%EC%9D%B4%EB%A1%A0 이명주(2003). 교육행정의 이론과 실제. 서울: 학지사.