Ⅰ. 서론

산업혁명을 거쳐 20세기에 들어서면서, 산업화가 급진전됨에 따라 기업 경영은 효율성(투입 대비 산출)을 극대화하는 경영 패러다임을 선택하였다. 이는 최근까지도 기업경영에 영향을 미치는 주요 패러다임이며, 주로 안정적인 환경에서 적용할 수 있는 개념이다. 그러나 최근의 경영환경은 예전과 다르다.

국내 환경뿐만 아니라 세계의 경제 환경 변화를 주시하고 예측할 수 있어야 하며 그 예측에 따라 기업의 경영방식을 변화하는 자세가 필요해지고 있다. 명확한 목표가 없는 경영혁신은 뚜렷한 성과로 이어지지 않는다.

과거의 경영방식과 패러다임 속에서는 더 이상 발전을 이룰 수 없는 환경이 되었다. 디지털 혁명과 새롭게 전개되는 새로운 세계질서를 따라기 위한 노력이 도처에서 전개되고 있으며, 과거의 패러다임을 파괴하고 새로운 패러다임을 확립하기 위한 과정이 필요하다.

우리나라 역시 1960년대와 1970년대에는 권위주의적인 통치에 바탕을 두고 산업화를 추구하였고, 1980년대와 1990년대는 민주화와 세계화에 바탕을 두고 쫓아가는 시기였다. 고도성장의 신화를 이룩하고 선진국의 기업들과 경쟁할 수 있는 관계를 구축하였기 때문에 눈부신 경제발전을 이룰 수 있었다. 성장에 최우선적인 가치를 두고 적은 자본으로 사업을 꾸려 질보다는 양을 추구하는 성장확대주의, 제품의 독창적인 개발보다는 모방을 통한 시간단축으로 저비용을 추구하는 모방주의, 기업의 소유권 자체가 창업자 가족에게 집중되어 있어 모든 경영권이 가족에게 승계되는 가족주의, 이러한 성장우선주의와 모방주의에 입각한 경영방식은 조직의 계층과 더 많은 규정과 절차를 도입하게 하고 조직의 상하, 좌우간에 커뮤니케이션 장벽이 생기게 하여 관료주의를 유발하게 되었고, 이는 조직의 유연성과 활력을 잃게 하는 조직병리현상으로 나타나게 되었다.

이제는 상기와 같은 기존의 고도성장 패러다임이 곳곳에서 문제점을 노출하고 있다. 국가적인 개혁과 기업경영의 패러다임이 전환해야할 중요한 시기가 도래하고 있는 것이다. 이하에서는 경영패러다임의 전화과정을 단계별로 살펴보고, 해당 사례에 대해 논의해보도록 하겠다.

1. 경영패러다임(paradigm)의 정의

Kuhn은 그의 저서에서, 명확히 명문화된 이론체계 내지 완전한 이론을 뜻하는 것이라고 정의하였다. 한 학문분야에 있어서 어떤 방식이나 견해가 지배적인 위치를 차지하고 있으며, 연구자들로 하여금 자신의 분야를 바라보는 세계관을 마련해주어 문제의 해답과 방향을 제시해주고 논의의 일관성을 갖게 해주는 것을 패러다임이라고 할 수 있다.

경영패러다임은 특정 시대에 기업경영에서 나타나는 수많은 현상들을 이해하는 사고의 틀이다. 따라서 경영환경의 변화는 새로운 경영패러다임의 변화를 초래하며, 그 시대를 지배하는 가치판단의 기준 및 성공적인 기업경영을 위한 변화를 요구하는 개념이다.

2. 경영패러다임의 단계별 전환과정

1) 제1세대 (1900-1950) 1세대의 경영패러다임은 노드(node) 중심의 정태적 경영이다. 총 다섯 단계의 시기로 나눌 수 있는데, 1900-1910년에는 테일러의 동작연구를 중심으로 한 단위업무경영이 전문분야로 태동하였고, 1911-1920년에는 테일러리즘이 접목된 포디즘의 태동과 함께 대량생산체제가 본격화된 시기였다.

1921-1930년은 기업의 거대화에 따른 관료적 조직의 형성과 조직관리이론이 등장하였으며, 1931-1941년에는 과학적 관리에 대한 반성과 함께 인간중심경영이 자리잡으면서 인간관계론이 정립된 시기이다. 마지막으로 1941-1950년에는 생산, 판매, 조직 등의 국면에서 계량경영기법의 도입과 대량생산시스템이 정착된 시기였다.

2) 제2세대 (1951-1980) 2세대는 연결(link) 중심의 동태적 경영의 패러다임이 나타난다. 1951-1960년에는 생산중심에서 소비중심으로 경영의 기조가 전환되면서 마케팅 개념이 등장하고 조직의 핵심이 인간 또는 종업원으로 인식되는 시기이다. 1961-1970년에는 현대경영학의 정착과 전략적 관점이 새로운 경영이념으로 도입되어 정태적 경영 개념이 전략이라는 동태적 개념으로 변화하는 시기이며, 마지막으로 1971-1980년에는 분업이론에 근거한 경영원리(노드중심 경영)의 한계를 인식하고 기존 경영 패러다임의 반성과 새로운 출구를 모색하는 패러다임이 나타난다.

3) 제3세대 (1981-2000) 3세대에서는 프로세스의 재구축과 신경영패러다임이 모색되는 단계이다. 1981-1990년에는 미국의 경쟁력이 추락하면서 서구식 경영에 대한 반성과 비판이 일어났으며, 일본의 경쟁력 원인을 일본식 경영에서 찾으려는 시도와 새로운 경영 패러다임을 모색하였다. 1991-2000년에는 고객중심경영, 품질경영, 핵심역량경영, 아웃소싱 및 감량경영, 창조적 인적자원관리 등 다양한 혁신기법 출현과 조직 재설계 및 경영의 디지털화의 가속과 같은 ERP 전사 차원의 IT기반 통합체제가 구축된다.

4) 제4세대(2001-현재) 4세대는 E-비즈니스의 등장과 프로세스의 외부 확장 패러다임이 발생하는 단계이다. 기존의 패러다임이 공급자 중심, 시장지향적 경쟁, 소비자 중심의 경쟁이었다면 이제는 소비자 주도의 경쟁과 협력이 나타나며 고객가치도 참여 형태로 나타나게 되며 규모의 경제와 범위의 경제를 지나 창조의 경제가 이루어지는 신패러다임이 등장하게 된다. 특히 정보화사회라는 특성은 20세기 말을 전후하여 등장하는데, 이는 앞으로의 사회가 지식과 정보를 효율적으로 처리하는 것뿐만 아니라 새로운 지식과 정보를 창출하는 것이 더욱 중요해지는 ‘지식사회’로의 패러다임 변화를 알리는 것이라는 점을 알 수 있다.

고도의 기술이 요구되는 지식집약적 산업이 발전할수록, 다양한 네트워킹이 강조되는 사회로 변모하게 될 것이다. 그리고 E-비즈니스의 등장은 글로벌 사회와 사이버 사회로의 사회 변화를 유도하는 기폭제의 역할을 하고 있다. 정보와 통신 기술의 발달은 글로벌화를 더욱 가속시키고 있으며, 이는 수출의존도가 높은 한국 산업의 특성상 기업의 국제 경쟁력까지 높여야만 가격경쟁뿐만 아니라 신용, 고객서비스, 사회적 가치의 창출, 윤리 등의 비가격 경쟁에서도 살아남을 수 있음을 의미하기 때문에 패러다임의 변화를 주시하고 많은 노력을 기울여야함을 알 수 있다.

3. 제4세대 패러다임에 대응하는 기업별 사례

1) 피라미드 하층부 시장의 재인식 - 유니레버(Unilever)의 Project Joyeeta 생활용품 제조기업인 유니레버는 홍수로 논밭을 잃은 방글라데시 주부들이 자사제품의 방문판매원으로 경제활동을 할 수 있게 하는 Project Joyeeta 프로젝트를 진행했다. 이 프로젝트는 2003년부터 2008년 말 까지 2천여 명의 방문판매원을 배출하며 방글라데시 주민들의 소득창출에 기여하였으며, 경제활동을 통해 삶의 질이 향상된 주민들은 유니레버 제품을 구매해 자사의 매출도 증가하는 일석이조의 결과를 얻게 되었다.

유니레버는 2008년에만 2.1억유로(약32억원)의 추가 매출을 올렸다. 유니레버의 공유가치창출(CSV) 활동은 ‘상품과 시장의 재인식’을 실행한 예이다.

저개발 및 개발도상국, 인도, 중국, 브라질 등 빈부격차가 심한 나라의 저소득층 등 ‘피라미드의 하층부(Bottom of Pyramid: BoP)’ 시장에서 더 큰 기회를 찾을 수 있다는 것에 주안점을 두고, 피라미드 하층부에 속한 계층의 국민들의 경제력을 상승시켜 제품 구매 가능성을 높이는 과정을 통해 기업은 사회적 책임을 다함과 동시에 경제적 이익을 창출할 수 있었던 좋은 사례가 되고 있다.

2) 협력업체와의 상생 - 네슬레의 농촌지역개발과 인재경영 음료 제조기업인 네슬레는 농가에 도움을 주는 다양한 프로젝트를 펼치고 있다. 약 54만 명의 농부들과 원자재를 직거래 하고 있으며, 지난 10년 동안 10만 명의 농부들에게 기술 지도를 제공하는 등 앞으로 10년 동안 추가로 13만 명에게 기술 지원하는 것을 목표로 하고 있다. 기술 교육을 통해 농민들은 농작물의 품질을 개선해 더 높은 소득을 올리게 되며, 원재료의 공급이 중요한 네슬레의 입장에서는 품질 높은 원재료를 안정적으로 확보할 수 있기 때문에 서로 상생할 수 있는 좋은 대안이 되고 있다.

네슬레는 더 나아가 농가뿐만 아니라 직원 개개인의 전문 개발 분야 교육에도 장기적인 투자를 아끼지 않는다. 네슬레의 투자는 직원들이 보다 나은 직업의 기회를 갖고 더 높은 소득을 올릴 수 있도록 하는데, 이를 통해 회사 차원에서도 전문적이고 숙련된 인력을 확보할 수 있다. 글로벌 금융위기에도 인재경영을 소홀히 하지 않은 결과 직원들의 업무 수행 방식이 지속적으로 개선되었고, 매출도 상승하는 결과로 이어졌다.

네슬레는 성공적인 공유가치창출(CSV)을 위해서는 임직원과 주민, 지역사회의 영향을 받는다는 사실을 인식한 것이다. 기업과 사회는 상호의존적이며, 기업이 성장하기 위해서는 건강하고 활동적인 지역사회의 터전이 필요하다. 기업은 공유가치창출(CSV)은 기업이 장기적으로 성장할 수 있는 가장 중요한 경영패러다임으로 자리하고 있다.

Ⅲ. 결론

기업의 패러다임을 전환하기 위해서는 먼저 기업의 비전과 이념을 명확히 하고, 이를 바탕으로 기업의 사업영역, 전략, 관리의 틀을 새롭게 만드는 체계적인 경영혁신 노력이 뒤따라야 한다. 패러다임은 기업 내부의 사람들이 전략적 발상을 하기 위한 공통적 토대를 마련해 주며, 전략의 창조를 촉진하는 작용을 하기 때문에 어떠한 경영전략보다도 기업 내·외부 상황에 맞는 패러다임의 정착이 먼저 이루어져야 하는 것이다. 아직도 우리나라의 기업들은 패러다임 전환보다는 단편적이고 임기응변적인 혁신이 주요 전략으로 채택된다.

그러나 현재의 경영환경 하에서는 기업의 경영자나 국가의 지도자들은 변화를 보다 긍정적으로 받아들이고 변화에 보다 적극적으로 대처해 가야할 때이다. 변화를 받아들이면 기회는 더욱 많아지고 더 높은 가치를 추구할 수 있게 된다. 변화나 혁신에 대한 방관자적 자세를 지양하고 변화나 혁신의 주체가 되어 동참 하려는 의지를 가져야 할 것이다.

또한 과거의 전통이나 관행만을 집착하지 않는 유연한 사고를 갖는데 인색하지 말아야 한다. 새로운 패러다임에 의한 창의적 사고 그리고 해결해야 할 문제가 발생하면 뒤로 미루지 않고 어려움이 있더라도 해결해 가려는 현상돌파의 사고가 그 어느 때 보다 필요한 시기이다.

Ⅳ. 참고문헌

김진기(2012). 기업경영 패러다임의 전환 유도 방안. 한국청소년정책연구원